“和外资品牌进入大陆不同，我们的根在这里，没有退路，台泥必须深入大陆市场”。在谈到品牌本土化的问题时，台湾水泥董事长辜成允这样回答记者。

    8月中旬的上海，38度高温，辜成允仍是一身剪裁得体的西装，虽然顶着日头炙烤，仍然目光平和，语气谦恭，举手投足之间，没有企业家的狂傲个性，却像是个毕恭毕敬的政府职员。

    “他有着非常好的家教，行为自律，代表着另一种台湾人的形象，”一同随行的曾任辜振甫机要秘书的葛保罗告诉记者。

    作为辜振甫的次子，台湾媒体形容他“身材修长、面如冠玉，谈吐从容、一脉斯文”。

    在公众眼里，鹿港辜家是台湾五大家族之一，祖父的堂兄辜鸿铭学贯中西，被印度圣雄甘地称为“最尊贵的中国人”，父亲辜振甫是已故的台湾海基会董事长，被称作“台湾最大的红顶商人”，而辜振甫的夫人辜严倬云，则是中国近代著名启蒙思想家严复的孙女。

    在提及父亲辜振甫时，他说：“我不想和父亲比，我要超越的是自己，不是父亲，我只希望没有辜负父亲。”

    一

    2003年，辜成允正式接手台湾水泥的时候，台湾已面临石灰石矿枯竭、本地水泥市场萎缩、东南亚水泥倾销态势。尽管如此，创立于1946年的台湾水泥，仍列名台湾制造业前十位，占据台湾半数市场，从来没有亏损过。

    但是，在辜成允的眼里，台泥已呈现迟暮气象，30年前名列台湾第一的企业，如今营业额已排至第36名。“必须要改革，要纠正政府机关式的办事态度，台湾水泥业萎缩，那就去大陆发展。”

    这一年，辜成允已在台湾水泥工作整整26年，从台泥最基层做到总经理的位置。

    台泥来大陆发展，最初并未得到理解，反对声来自与辜成允“童年在台湾穿一条裤子长大的”同伴，“绩效改革”和“去大陆发展”成为争论最多的话题。

    “他们觉得在家里做做就好了，在台湾又不是不赚钱，为什么要去大陆呢？用不着花这么多的精神，冒这么大的风险。”这样的争执让辜成允很难过，那些亲密的同伴因为观念不同，发展到不见面，甚至变成在法院相见。

    同时，辜成允加速公司的改革重组，不再推行父亲的高福利制度，而是重新设立绩效考核。多劳多得的方式提高了公司效率，但使很多公司的元老和功臣无法适应。

    早在辜振甫时期，由于提倡“谦冲致和，开诚立信”，公司以和为贵，台泥员工享有高薪，一度被视为台湾公营制度和民营方式结合的典范。

    但是，在辜成允看来，父亲在2001年就对台湾水泥的管理制度有了变革的想法。“但他考虑更多的是，当时正值台湾经济低谷时期，一旦变革，很多人将失去工作”，于是直到台湾经济相对复苏的时候，才重新拾起计划。

    这个过程，被辜成允称作是“搬大石头”，必须腾挪出更多的位置，让给积极上进的年轻人。为了更好地衔接，他把原本每月一次的业务总结检讨会，变成一天一次，一改过去七年未变的薪酬，在全新的薪酬体制下，最优秀的人可以拿3个月的薪水，而最差的人可能一分钱也没有。

    当父亲过世后，改革的压力变得更大，辜成允必须独自承担。在父亲过世后的第一个股东会上，一些原本很尊敬父亲的老同事，也站出来反对改革，为了施加压力，这些人言辞中甚至表达了对辜成允父亲和姐姐的指责。

    改革最先面对的是人际关系的崩塌，几乎一夜之间，他背负起“不讲情面、不在乎功臣”的指责，个中流言蜚语也被媒体相继捕捉。那时，辜成允常常出现在报纸的头版头条，但这并没阻止公司的革新力度。

    “辜振甫的关系是没办法世袭的”，作为儿子，他清楚的知道，父亲的面子、很多外在的条件会在很短的时间消失。“我只是希望这样的努力是值得的，父亲为我打开一扇门，我希望通过我的努力，能够继续推动公司的发展。”

    最终，公司精简人员近半数，淘汰制度顺利进行，打破了原有按资排辈的升职惯例。

    “他们习惯的是大锅饭，排队等位置的生活，我并非否定这些老人对公司的贡献，只是希望他们能配合公司的改变，这并非是我个人好大喜功。”辜成允说。

    二

    台泥到大陆的时间，比同业整整晚了十年。

    早在“汪辜会谈”期间，两岸经贸日渐频繁，台湾亚东等水泥企业在这一时期，纷纷向大陆进军。

    1990年11月，父亲辜振甫被推举为海基会董事长，承担海峡两岸关系发展的重任。1993年4月，辜振甫代表台湾海基会与大陆海协会会长汪道涵在新加坡举行了举世瞩目的“汪辜会谈”。1998年10月，两位老人家又在上海举行了“汪辜会晤”。这段经历在两岸具有非常高的声誉，被传为一段佳话，受到政府和民众的尊重和爱戴。

    “父亲那时代表台湾，在做两岸沟通的主谈人，父亲直到垂暮之年还为两岸和平而奔走努力。我和哥哥就达成共识，不能让父亲的会谈，使别人误以为是在为自家企业谋私利。”另一方面，当时的台湾规定，水泥属于战略物资，其他企业是间接投资大陆，打政策擦边球，而辜成允则不愿授人以柄。

    “很多人称我父亲是‘红顶商人’，的确，他在政、商两方面都很成功，但我知道，父亲的成功是自己一步一个脚印走出来的。”辜成允说。

    一直到2003年，台泥才开始向大陆投资，由于对大陆市场非常陌生，又想在短时期内赶上同业，辜成允选择大陆最顶尖的安徽海螺水泥建立盟友关系，并通过私募的方式，成为海螺水泥在香港上市公司的第二大股东。

    仅仅用了两年的时间，台湾水泥就超越了先行10年的亚洲水泥、嘉新水泥这些台湾同业。

    现在，在台泥的版图中，大陆市场占据2/3，由于水泥单价低于台湾，营业额贡献为1/2。“2008年，我们在大陆产量已经达到2400万吨，是在台湾的2.4倍，预计到2012年，争取达到5000万至6000万吨产能。”

    去年下半年，全球金融风暴，台泥仍在广东韶关投资36亿人民币，建立年产900万吨水泥生产线。

    在辜成允“深耕华南”的大陆布局里，总投资30亿元的台泥英德厂为其在华南地区最主要的生产基地；围绕英德厂，在广东西江和北江流域的中转站和粉磨站，将触角延伸到福建地区；沿英德溯西江而上，可至台泥在广西贵港的另一大生产基地，加上周边物流配套设施，台泥辐射和联动效应正在显现。

    刚到大陆时，大陆水泥市场的消费习惯与台湾不同。“我们认为自己知道什么是好水泥，应该生产高标准的水泥，想要牵头改变大陆使用水泥的习惯，结果，这让我们初期业务栽了个大跟头，因为当时没有市场，还先入为主地想去教育你的客户”。

    对于未来，辜成允认为变革仍是主轴，他想把台泥经营成IT业的效率，服务业的客服态度。“这样，我们才有在传统产业胜出的机会。”在下一阶段，台泥仍将加大对华南的投资。

    “华南水泥有1.5亿吨的需求，我们会把所有精力放在基本规模的扩张，也不排除通过兼并收购的方式。”

    三

    鹿港辜家是台湾五大家族之一，掌管着庞大的和信集团，其中包括以台湾水泥集团为主的制造业和信托集团为主的金融业，经营证券、房地产、石油化工、航空运输、信托、广告、金融银行等产业。

    辜振甫在迟暮之年，仍在为两岸和平奔走。在台泥总部大楼的15楼，有一个宴会厅，“那时父亲一直念叨，等汪先生到了台湾，要在那里请他吃饭”。辜振甫爱好广泛，著有诗集《杂存》、小说《浮云》及《辜振甫言论选集》等，爱好京剧，喜爱文物收藏。

    “我们是非常亲密的父子”，辜成允说，父亲家庭观念极强，那个时候全家都住在同一栋大楼里，一个子女一层。

    辜成允1954年生于台北，自美国宾州大学沃顿商学院企管硕士学位毕业后，先在勤业会计师事务所(后来的德勤)工作3年，然后再进入台湾水泥，从基层做起，1991年升任总经理，2003年，被董事会推选担任董事长兼总经理。

    “我们都是从最基层做起的，父亲认为儿子管自己都管不好，所以都交给他最好的朋友。”辜成允认为这和父亲自身的经历有关，“他自己在大学毕业时做了7个公司的指导，后来放弃了，觉得能力不够，然后又去日本学习。”

    辜成允说自己从来没想到会继承家业，因为哥哥很年轻就过世了，所以才会担当起这个角色。

    2001年，兄长辜启允英年早逝。辜成允承担起家族事业的重责。在接过父亲帅印的前一年，辜氏家族低调分家。辜振甫的侄子辜濂松分去了中信金融王国，辜成允则从父亲手中接过包括台泥、中橡在内的和信集团。

    辜成允从小就被母亲教育要做平凡人，“在做事方面，我自己有很大压力，怕做不好愧对这个姓，更怕别人只把我看作是‘辜振甫的儿子’，”辜成允说，“其实，在辜家每个小孩都很想向别人证明，不必姓辜，自己也能做得很好。”