最近几年，中国经济增速放缓，房地产行业持续疲弱，许多水泥企业受其牵累，产品订单数量锐减。为了在市场上存活并且发展下去，水泥企业必须降低生产成本、缩短生产周期、提高产品品质和服务质量，从而增强市场竞争力。这些仅仅依赖企业自身管理已经无法实现，水泥企业必须选择出优秀的供应商携手去完成，实现双赢甚至多赢。本文以D公司为例，来谈谈水泥企业在供应商选择中存在的问题，并给出解决方案，期望给读者带来启示。

 

 

    D公司是一家实力卓越的水泥及商品熟料生产商，其生产的矿渣硅酸盐水泥不仅畅销国内市场，还出口到一些海外地区。近两年，因公司设备改型以及新品的推出，不断衍生出新的采购原料，亟需符合这些新原料的供应商。但D公司的供应商选择效率一直不高，很难开发出一个心仪的供应商，采购部门时常遭受原料需求部门和其他利益相关部门的抱怨，公司的整个供应链管理在很大程度上也受其牵制。

 

    这种情况的出现其实并不是由某一个环节的问题所造成的，而是公司管理方针、公司流程制度等所有问题的累加。

 

 

    采购部门在D公司里处于弱势部门，公司高层并没有供应链管理的概念，没有将采购部门提升到战略管理高度，反而过分强调销售部门的地位。使得销售人员可以影响其他部门的工作，破坏了采购部门的独立性，也破坏了供应商选择的合规流程。销售人员常常指定供应商，要求采购人员必须从指定供应商处采购产品，而且他们确定了价格、交货期等，留给采购人员做的就是下单和催货。

 

    D公司高层一厢情愿地认为供应商选择是采购部门的工作，并不需要其他部门承担责任，然而现实中的供应商选择是一项跨部门、相互交叉作业的工作，这项工作需要公司各个相关部门的支持配合，才能顺利完成。在新产品开发的过程中，技术部从来不邀请供应商参与讨论、提出意见，无法有效利用某些供应商在其自身领域的强大优势。

 

 

    每一次的供应商选择，采购人员单一的依赖网络进行寻源。这种方式在网络信息时代当然是一个很有效地寻源手段，但对于专业的供应商选择工程师来说，这无疑太单一了，很多情况下并不能实现有效的供应商开发。

 

    供应商选择强调的是有效性，网络上的信息显得太杂乱，各种层次低下、质量有问题的小公司、甚至假冒的公司都因为交了费用而被设置在了网页的顶端，所以在实际操作中很难一下从网络上找到合适的供应商源。一个老练的供应商选择工程师应该是从各种渠道获得供应商信息源，并依赖自己的知识、经验、观察等等从各种渠道中把合适的供应商挑选出来。

 

 

    加强供应商认证可以及时发现供应商的问题，了解他们的实际状况，这部分工作不仅仅是采购工程师一个人或一个部门可以完成的事情，必须配合其他相关部门认真严肃的对待。

 

    但实际情况是往往只有采购部门，或者采购部门只约上质量部门同事进行实地考察，相关技术部门、财务部门等经常被忽略，这就造成供应商现场评估的不完整性，同时也缺乏客观性。

 

    另一方面，D公司对供应商的评审过于形式化。评估打分系统过于简单，缺乏客观性，无法有效地对供应商实际状况进行量化评估。而且评估系统中并没有要求各个部门参与人员进行独立打分，而是所有参与人员混在一起共同打分，形成了吃大锅饭的局面，没有明确责任人，这种责任不明确的评估很可能被评估负责人的观点所左右，缺乏客观性。

 

 

    严格来讲，供应商选择工程师跟普通的采购工程师是有区别的，他需要具备更高的素质和经验，因为供应商选择是整个供应链管理的“狮头”，直接决定了后期的供应链管理工作，只有高素质的供应商选择工程师才能做好这项工作，这些素质主要体现在如下两方面：

 

    首先，应具备足够的供应商选择经验。供应商选择必须进行多渠道的寻源工作，在收到供应商选择的计划信息后，工程师应当遍地开花，动用身边的所有资源，进行高效的寻源工作。足够的供应商选择经验会非常有利于工作的开展。

 

    其次，供应商选择工程师应具备丰富的产品知识和相关专业背景。工程师若能对自己的产品有足够了解和相关的专业背景(如教育背景、专业技术背景等)，则会更有把握地知道公司究竟需要什么样的供应商，该供应商大概在技术上、质量上要达到了一个什么样的程度。同时在对供应商提供的产品报价做价格分析时，工程师的专业知识将起到巨大的帮助。

 

 

    D水泥公司在供应商选择上出现了诸多问题，归根结底是因为该公司没有从供应链管理的角度去经营企业，从而导致了其供应商选择依然处于一个相对低水平的位置，要解决以上问题必须从如下多个方面进行改进。

 

 

    D公司的高层们之前全部从事销售工作，所以在他们心目中，只有销售才是公司的核心，只有销售才能给企业创造价值。高层必须重视采购部门，充当起供应商选择的总指挥，利用各部门的人才优势，对供应商选择工作进行支持，并使得公司对供应商在技术、质量等方面的考核更加客观。

 

    现代的供应链管理理念，越来越强调供应商对企业产品的参与性，即供应商必须具备一定的技术能力、研发能力，可以参与到企业的产品开发和工艺优化上，因为这种方式才是企业产品设计合理、成本降低的出路。同时为保证技术、质量等其他部门在供应商选择上配合的持续性，需要公司高层制定出相关的流程制度，让这些部门配合采购部门进行供应商选择的工作，并成为其部门的一项绩效考核指标。公司高层在供应商选择上的参与度，还应该包括他们在供应商选择的前期，对意向性供应商的亲自接触。因为供应商选择是供需双方的一个互动过程，也就是说供需双方必须对彼此树立起信心，建立一个相互信任的渠道，企业高层的参与，会让供应商觉得D公司对他们非常的重视，从而会更加积极主动。

 

 

    供应商选择人员必须拓展自己的视野，从多渠道获得供应商的信息源，这些信息源的获得是一个长期积累的过程，包括了从网络获取信息源，通过展会收集信息源，从现有供应商、客户甚至竞争对手处获取信息源，并且还可以通过公司公开招标的方式获得更多的信息源。信息源的收集需要按照公司相关流程以及工程师的经验进行甄别，果断排除掉那些不具备资质的供应商信息源，资质必须作为首要考察点。

 

 

    首先，供应商的考察评估最惧怕的就是主观因素主导，或者领导决定因素主导，这样就无法客观评价供应商的实际状况，因此需要进一步将评估人员的职责明确化。D公司应明确规定，在供应商选择阶段中各相关部门必须积极支持并参与，让这些相关部门潜意识里明确“配合采购部门的供应商选择，也是我们工作的一部分”。

 

    其次，D公司需要增加并细化供应商评审的内容，将相关参与部门评估部分单独列出，设以权重，以便这些部门单独评分，必须杜绝各部门相互沟通后再打分，进一步提升供应商评估的客观性。

 

    最后，供应商在认证阶段中出现的问题，相当一部分的责任都可归结为供需双方的沟通问题，比如产能没有预估好、质量标准没有达成共识等等，种种这些情况直接导致了新供应商认证的效率低下、甚至认证失败，所以必须加强供需双方之间的有效沟通，两方企业应定期相访，加强对彼此业务的了解。供应商选择人员必须做好中间的联络工作，必要的时候可举行小型会议让双方人员进行产品的需求分析，避免因吃不透公司的需求而导致新供应商的认证失败。

 

    对于双方在商务上的沟通，必须抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，避免双方出现夸大事实、甚至欺骗行为的发生。当出现任何问题时，应建立相应的投诉、举报渠道，规避任何工作人员因个人私利导致双方合作利益的损害。