2017年4月1日，中共中央、国务院印发通知，决定设立河北雄安新区。消息震惊全国，但最直接感受到这种巨大冲击的，莫过于金隅冀东易县—涞水区域公司总经理王志刚了，此刻，“天上掉馅饼”这句俗语都显得格外的小气，原因很简单，易县—涞水区域公司距雄安只有七十公里，不到一小时的车程，是距新区最近的水泥企业。

 

    王志刚，山西襄汾人，1993年武汉工业大学毕业，二十四年来，其工作足迹一直辗转在京津冀地区，唯一的一次是2012年年底，调到山西沁阳金隅水泥公司任副经理、党委书记，不到三年，又调回太行和益水泥公司任经理。河北已经成了他的第二故乡，承载着他对水泥行业的情怀和理想。时间的跨度酿出他对这片土地浓烈情感和透彻感悟，这使他能够站在公共角度观察河北水泥行业现象。王志刚认为，转型就是创新、发展、提升，关键是企业如何定位，他的心里早就揣着一本账：

 

    河北虽然是有着环京津、环渤海独特优势的省份，但城市化水平仅为48.2%,低于全国平均水平5.6个百分点。京津冀协同发展，有利于河北承接北京产业转移，构建现代产业转移；有利于在城市群布局调整中改善城市层级结构，可以说是河北的最大机遇，也是集团的、区域公司的最大机遇。

 

    北京与张家口联合承办2022年冬奥会，成为张家口的催化剂，申奥成功后张家口的房地产业高速发展。根据城市总体规划，张家口定位为冀西北地区中心城市，是连接京津、沟通晋蒙的交通枢纽，将逐步建成河北省重要的能源工业基地。2015年11月，发改委正式批复京张高铁可行性报告，预计2019年底建成，起点为北京北，途径沙城、下花园、宣化，至张家口，全线约174公里。

 

    京津冀协同发展明确了以“一核、双城、三轴、四区、多节点”为骨架，这就像一盘大棋局：随着《京津冀协同发展规划纲要》的实施，散落在华北平原的“棋子”，正在组成错落有致的大盘。

 

    京津冀的协同发展，使王志刚油然而生出紧迫感，更多地表现为自觉背负的行业使命感和社会责任感。区域公司是集团的子系统，理应在京津冀核心区域，以积极姿态融入大局，扬长避短，拾遗补缺。让王志刚颇为自豪的是，至今他们没有在核心区域丢掉一块市场份额。

 

    对于雄安新区，他已经在第一时间做出反应：一，和新区管委会建立了联系，通过他们，了解新区规划的推进节奏；二，针对进驻新区的央企设立办事处，持续掌握项目的概况、信息来源、所处阶段、后续安排等，以便跟进；三，沟通当地水泥代理商，尽快纳入公司营销管理体系，带动二级市场的销售。

 

    作为集团的先头部队，及早占领市场，与总部互动，与其他兄弟公司进行营销策略的联动，现阶段把核心区域的市场份额做稳做大，这些都是题中应有之义；兵马未动，粮草先行，砂石骨料和建筑灰的生产也在筹划安排之中。

 

    他等候在时间之端，等候时代的召唤。

 

    他的一只眼盯紧雄安新区，另一只眼又盯住了“北三县”。所谓“北三县”，是指三河市、大厂回族自治县、香河县，这三个县市行政上隶属河北廊坊市，却被京津包得严严实实，成为河北的”飞地”。特殊的地理位置，让这里成为了河北的经济特区，北京最近的“后花园”。通州坐实北京副中心，对燕郊等北三县来说，有无限想象空间，甚至有三县划入北京的传言。中发26号文件已经作出规划，北三县将与北京市通州区政策、规划、项目全面对接，支持北京城市副中心打造和谐宜居示范区、新型城镇化示范区和京津翼区域协同发展示范区。京秦高速设燕郊出口、徐尹路潮白河大桥修建、平谷线设燕郊北站、京唐城际铁路在燕郊、大厂、香河设站，种种利好消息足以说明北三县这块飞地的重要性。企业的战略必须和国家战略高度契合，才有可能立于不败之地。

 

    一个雄安，一个北三县，都在易县—涞水区域公司的供应半径之内，所以，两手都要硬。

    

    此时的王志刚，像一个运筹帷幄的将军，既有战略设想，也有战术安排，有框架，也有内容，大战来临，他殚精竭虑地思考每一个细节，布置每一个攻击点，利用先天的地理优势，把“地利”的功课做足。未雨绸缭，胜算几许？他已胸有成竹。

 

    大展宏图，指日可待。

 

    采访王志刚并不容易。襄汾有驰名中外的“丁村人”遗址，王志刚的血管里自然流淌着祖先绵延同质的血液，国人性格中谦逊，内敛的基因显露无疑，涉及到业绩成果这类问题，总有避重就轻之感，谈起企业，滔滔不绝，说到自己，一带而过， 但从他透露的数据中，亦可一窥其貌。2016年太行和益与涞水冀东均为单体企业时，两公司1-9月累计利润不到5000万；2016年年底实现整合后，2017年同期累计利润是16年的三倍！数据反映出时间与利润的巨大反差，其背后有着丰富的内容和层次，折射出一个思路清晰、章法有序、工作效率高的管理者形象。王志刚把数字到企业的变化归功于金隅与冀东的整合，公司有了定价话语权，市场有了秩序，整合的协同效应催生了区域公司的生产销售效率，此为天时之力也！

 

    金隅冀东的重组并购，符合从竞争到竞合的市场规律，但又带有强烈的中国特色，即由政府直接操控。同一时空下呈现出的二元对立，发展为“两手都要硬”的中国经济规则，这一变化已引发全球范围的关注和探讨。

 

    相对于舞台中央被炽热光照追逐的集团公司，区域公司更像是位于幕后的冷光源，无论如何，公司内部结构的管理是不可缺失的一环，是平衡天平另一端的砝码。有了业绩，文化融合，制度建设就可以提到日程上来。人和，是“天地人”中最为关键的因素。王志刚最欣赏这句话：要做受人尊敬的企业，先要做受人尊敬的人。四个禀赋不同的企业，让他承受了四种不同的个体体验，把这种体验升至具有普世意义的人文价值，这个并置性语言浓缩了小中见大的常识。这是一个企业应该秉持的特质。王志刚有这种自信，易县—涞水区域公司的变化不仅仅表现在数据上，更为深层的是，这里已经实行了一种制度的变革，思想的变革，由此诞生的新的思维方式，在金隅、冀东两种文化的融合、嬗变中，已经成为员工自觉遵守的普遍价值，企业文化的建设实际上就是观念建设。

 

    王志刚特别强调成本控制，原因很简单，水泥是同质化产品，客户选择的余地很大，水泥企业之间，拼的就是成本。成本控制需要人员管理，所以，王志刚总结出来一条规律：成本控制、队伍成长永远在路上，唯如此才能保证企业的长盛不衰。企业建设，首要的是一支过硬的干部队伍。王志刚开出的药方是“动态考核管理”，其中的关键词是“动态”。通过干部竞聘，把有热情、有干劲、有能力的职工选上来，在动态中实施“能者上，平者调，庸者下”，切实抓好竞聘上岗，营造良好用人氛围，这样，才能充分发挥每个人的主观能动性，才能依托行业发展，技术进步，对生产成本、各种耗材、费用，坚持不懈地实行管控。

 

    “做经理累，做区域经理更累”，从王志刚的语气中，我们感受到这个人高马大的北方汉子，在不经意中流露出的心力交瘁的疲乏。他似乎更为观照自己的现实责任的问题。区域公司内的四家企业，业绩要单独考核，集团根据各企业的盈利能力、区位优势，确定各企业指标。角色的调整，心态的转变，令他常有疲于奔命之感。产品不同，生产各异，各家算各家的小账，是人之常情，无可厚非，也无法避免；既要保证整体利益，也要一碗水端平；既要保证制度的落实，也要具有人文情怀；对上，要完成集团指标；对下，要保护各企业的工作积极性，尽量去除程式化的负面倾向，理性处理冲突和差异。他对自己职责鞭辟入里的拆解，让我们真切地感知到整体与个体，个体与个体价值立场的微妙关联。细细想来，不同时势和不同境况，总会留下不同分寸和不同比例的叙事，王志刚说，这里面的关键是“心”，只要心放平，心放正，矛盾就可以化解，员工就会心服口服。

 

    王志刚，这个工作在易水河畔的中年人，正在用职业的感悟和心灵的体验，精心编织着易县—涞水区域水泥公司未来的蓝图。