今年是中国联合水泥集团有限公司成立20周年。经过多年发展，中国联合水泥已经取得了非常优异的成绩，成为中国建材集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来，中国联合水泥承担着重大的历史使命，经历了成长与壮大，收获了经验与成功，践行了责任与担当。回望来时路，展望新征程，企业在新时代又将担负怎样的历史使命，采用什么样的发展路径，达到什么样的发展目标？带着这些问题，我们采访到中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平。

 

 

    宋志平：中联水泥是一家特殊的企业，是一家承担着使命的企业。中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步，都踩着时代的鼓点，承担着历史赋予的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献，她所发挥的作用是举足轻重的。

 

    改革开放初期，我国的建材工业比较落后，水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主，连一条1000吨以上的预分解窑都没有。改革开放以后，国家引进技术、激活企业，现代工业体系进一步完善，国家经济得以快速增长，尤其市场经济体系的确立，使得中国水泥迎来了快速发展的春天。1999年中联水泥的创立，就站在这个春天的起点上，承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。而最早参与组建这一只先锋团队的主体，自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。20年前的鲁南水泥厂，仅有2条日产2000吨的新型干法生产线，但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。作为国内新型干法水泥最早的试验厂，她填补了国内一项空白，我们国家在她身上总结了大量的关于新型干法的宝贵经验。也就是从这里，我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步，从创新来讲，从填补空白来讲，她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。

 

    后来，根据国家体制改革需要，鲁南水泥厂通过承债式划转给了中国新型建材集团，就是中国建材前身，这意味着中国建材从较为单一弱小的新型建材领域，开始转向新的行业——水泥。从这个意义上我们说，鲁南水泥的加入，为中新集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间，中联水泥的使命变得更加具体，更加贴近企业和行业实际。

 

    中联水泥的成立与发展，每个阶段都注定与使命相伴，与责任同行。从她一开始，就承载了集团发展水泥业务的使命，承载了我们国家水泥行业结构调整的使命，而且在改革与发展的许多关键节点，中联水泥都一马当先冲在前面。比如在淘汰落后产能方面，2007年载入行业史册的“中国水泥第一爆”，就从山东枣庄开始，就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题，而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥“淘汰落后、技术升级”的大幕。

 

    在这个行业大舞台上，中联水泥始终都以榜样的力量，引领和发挥着中流砥柱的作用。比如积极实施环保改造、节能减排，中联水泥都一直走在前面；从2016年开始的错峰限产，旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措，这其中，中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行，展示了大企业的风范，体现了央企的责任与担当。

 

 

    中联水泥的使命还在于创新，包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国建材水泥业务“联合重组”战略的确定、“管理整合”思想的形成，就是从中联水泥开始实践，并不断总结提炼而来的，当时我们首先重组完成徐州海螺，同时重组了一批山东的企业，速度之快、力度之大、范围之广，都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办？重组徐州海螺之后，我们随即召开了著名的“徐州会议”，在这个会议上我们寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞，首次提出了“管理整合”的概念，这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕。还有，中国建材正在做的“水泥＋”业务，也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品“一体化”发展理念引发而来，包括正在推行实施的“全智能制造”、蓝天行动、“超利润分红”等，都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。

 

    在“超利润分红”这点上，我多说两句。为国家创造效益是企业存在的最大价值。中联水泥发展得很好， 也赚到了钱， 但他最重要核心的事，是不忘所承载的重大历史使命，要为国家创效益、为员工谋利益。最近中联水泥搞的“ 超额利润分红”，将企业完成利润后的超出部分，按照测定的比例返还企业， 用于企业对员工的奖励。这个办法极大地调动了员工的积极性，不但开通了一条为员工“创富”的成果分享渠道，在改革上也起到了先锋队的作用，这就是企业改革创新的使命。

 

    所以我说，中联水泥不是一个普通的企业，她是一家特别的公司，是一家承担着使命的公司。从成立伊始，就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命，并且在一路前行的进程中，在各方面、各阶段、各节点都是一马当先，义无反顾，从来不曾退缩，从来不辱使命，成为中国建材的一家举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速发展的春天里，一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。

 

 

    宋志平：中联水泥从一开始成立的时候，她的一个重要的使命，就是要完成中国建材集团的转型。使命光荣，任务艰巨，那么实现这个历史使命的突破口在哪里？抓手在哪里？这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂——也就是现在的鲁南中联——参加的那次鲁南会议。

 

    那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，是我们走近水泥的第一步。那时，我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么？所以去的目的也是想通过调研，和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。当时我在鲁南会议上讲了三点，一是中联要校正发展方向，通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上；二是中国建材要通过上市融资，支持水泥业务发展；三是企业要重视效益，突出价值理念。当时山东要求全省学鲁南，可如果效益做不好，又如何学习呢？转眼20年过去了，往事历历在目，我感慨万千。正是从那次会议，中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。中联水泥的成立，对于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

 

    今年是中联水泥成立20周年，回想这20年，从当初仅有130万吨产能，做到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得很扎实，走得很稳健，当然也相当不容易。这家企业从创立之初一穷二白做起，采取“重组为主、新建为辅”的战略模式，不但使得自身迅速壮大规模，最短时间内形成规模效益，而且开创了中国建材集团联合重组的先河，为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了宝贵的经验。

 

    中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难，其实做大不容易，做强更难。我们重组这么快，力度这么大，当初社会上、行业里其实都有不同的声音，但是使命在肩，箭在弦上，我们最终还是顶住了压力，看准的事情就做起来，而且“做一样像一样，干一样成一样”，慢慢就走到了今天，在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命，已经成长为一个有着很好管理基础的公司，成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。

 

    不单有“联合重组”的经验，中国建材最早的“管理整合”也是从中联水泥总结出来的。2007年10月，徐州会议上第一次提出和实施管理整合，为重组后“企业应该怎么做”提供了思路。之后不断地推广和丰富，并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。

 

    在组织架构建设方面，中联水泥探索实施“公司总部＋运营管理区＋子公司”的组织体系，对所属企业划区域管理，在公司总部对系统资源统一调配基础上，将管理重心下移，管控关口前置，指标压力充分传递，并结合各区域实际推进“CUCC”品牌一体化战略，开展“五化管理”、月度“KPI绩效对标”活动等，使得各基地企业既有明确目标，又有具体抓手，指标意识不断增强，工厂管理有序开展。这种管理架构在不增加管理层级的情况下，进一步提升了管理质量和效率。

 

    在企业经营上，中联水泥主动适应新时代新形势发展变化，积极探索拓展“水泥＋”产业一体化经营模式，以优势水泥企业为主体，在联合重组区域商混企业基础上不断扩大商混产能、“1＋N”方式对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等，已经形成了商混产能超过2亿方、骨料产能超过1亿吨、协同处置危废20万吨以上的规模，进一步提升了全产业链的盈利能力，取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。

 

    中联水泥遵循中国建材“三宽三力”文化，注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的“辅导员制”培训体系、以“绩效为导向”的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道，去年成功开展年度超额利润分享计划。为实现党建工作与经营工作有机融合，建立起生产经营和党建工作“一岗双责”考核办法，将“四个结合”评价融为一体，引导企业全面提升党建水平、企业文化建设、经营水平、精细管理水平。在长期的一线摸爬滚打中，中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技能，又有思想觉悟和高素质的干部人才队伍。他们的各项工作都做得有声有色，对集团发展的贡献功不可没。

 

 

    宋志平：一个企业的发展，总要适应它成长的环境，符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展，承载了中国建材集团深远的期望，担负着中国水泥转型升级的神圣使命。我在很多会议和场合都强调过，中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展，主要在于以下几点。

 

    一是中联水泥始终有强烈的使命感和清晰的战略。中联水泥承担着为中国建材集团转型升级孵化经验，为促进中国水泥行业绿色发展做出榜样、引领前行的使命，他们必须在管理、经营、创新等方面做出富有成效的探索。在这个光荣使命的指引下，中联水泥瞄准做“全球优秀的水泥及混凝土专业服务商”这个宏大愿景，以推进行业转型升级、健康发展为己任，始终坚持“重组为主，新建为辅”做大水泥业务、“首先把握资源，然后调整创新”的战略思路，并分阶段、渐进式向前推进。比如在联合重组阶段，就把主要精力集中在了规模上，把“规模优先”作为这个阶段的战略选择；在市场竞争激烈、尚未形成大规模优势前期，坚持走“差异化”的路线，致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差异，从而形成自身的竞争优势，同时主动实施品牌战略，进行特色经营，形成了适合自身发展的“差异化”路子；在规模不断扩大、实力不断增强、形成规模效益的阶段，中联水泥又开始了区域战略的研究。中国水泥协会前会长雷前治曾经说过：一个集团的水泥厂和市场要连成片，不能一个一个孤立地建。中联水泥明确认识到不可能在全国布点，应该突出做好某个区域，所以按照雷会长的指导，从陇海线、苏北、山东，到后来的京津环渤海，与外资战略伙伴合作中又加上了华东、中部和东南部，形成了现在的淮海运营管理区、河南运营管理区等具有较好业绩的核心利润区，对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。

 

    二是中联水泥始终都有一个持之以恒的经营理念。明确、清晰的经营理念很重要，而且不能经常变。中联水泥作为国有企业，短短20年能够生存、能够发展，而且发展良好，靠的就是他们理念恒定，靠的就是“品牌上上、质量上上、服务上上，真正把客户作为上帝，与各方实现和谐”这样的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么经营，经营的准则是什么，遇到问题该怎样去想，公司的底线是什么。这些理念的形成，来自成功经验的汇集，也来自挫折教训的反思。

 

    三是中联水泥建立了一套规范的企业制度，并不断探索适合企业的商业模式。企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由传统的国有企业转变过来的现代企业集团，他们的运行制度是很完善、很精到的，而且随着形势的发展、条件的变化、思路的调整，他们的制度都及时跟上了前进的步伐，他们把每一个阶段的制度调阅出来，比较一下调整完善的内容，都能让人明显感觉到一种与时俱进的变化，都很好地适应了当下经营管理的需要。比如在水泥销售采取经销还是直销方面，他们就做了很好的探索。经销的关键是堵住让价的口子，多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式？水泥是个短腿行业，传统意义上的销售半径只有150公里以内，那么要掌握住200公里至300公里范围内的区域市场，对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。中联水泥在这方面下了很多功夫，现在既把经销网络建了起来，又把水泥直供点建了起来；既把水泥的价格提了起来，又把货款及时收了回来。这就实践了一个理念：公司要做大，必须借助社会的力量，在甄别的基础上用机制引导销售，不随便让价，因为让价就意味着损失利润。

 

    中联水泥各所属企业都有一定的管理基础，这些年在细节管理上也得到了很大加强。当前在全集团开展的“三精管理”中的“管理精细化”，强调的也是细节管理。“三精管理”的主要内容为“组织精健、管理精细、经营精益”，就是贯彻“效率优先、效益优先、持续改善、精益求精”的思想。中联水泥在贯彻“三精管理”方面有许多好做法，积极组织开展创先争优活动和竞赛，树典型，立标杆，比学赶超氛围很浓厚，职工精神面貌非常好。表现在效果上，那就是实现了“经营业绩好、市场态势好、发展势头好”，从当初一个名不见经传的普通水泥企业，发展到今天，水泥年产能超过了1.2亿吨，商品混凝土超过2亿立方米，骨料年产能近1亿吨，成为一个总资产超过800亿元的大型水泥企业集团，这就是他们长期抓管理、抓细节抓出的实实在在的效果。

 

 

    宋志平：水泥业务是中国建材集团的重中之重。连续很长一段时间我常说，整个中国建材集团的利润，90%以上来自于股份公司，股份公司的利润90%以上来自于水泥业务，就是我们的四大水泥公司。

 

    西南水泥、南方水泥、北方水泥这三个水泥公司的成立，都是建立在中联水泥探索创新积累基础之上的，都多多少少承载了中联水泥的经验和前期开拓成果，比如以云贵川渝为区域市场的西南水泥，就是由中联水泥首先在川渝地区开疆拓土、培育市场的基础上成立的。南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分别吸收借鉴了中联水泥的一些成功经验。所以，毫不夸张地说，中联水泥不但是中国建材水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国建材整体业绩提升的压舱石。

 

 

    中联水泥成立20年，进入上市公司也13年多了，现在可以算是个较为成熟的企业，不再是一个初始的企业，集团有很多的经验、很多的贡献都来自这个企业，所以中联水泥的成长壮大，对中国建材集团的发展有着十分重要的意义。

 

    一是证明了我们战略的正确。在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、恶性竞争的行业里，走一条“联合重组壮大队伍”的道路，走“管理整合品牌经营”的道路，走“强化培训提质增效”的道路，走“转型升级绿色环保”的道路，进而走出一条做大、做强、做优的宽广道路，可以说，这个战略现在看来是正确的。

 

    二是中联水泥的成功，坚定了我们的信心，振奋了我们的精神。“信心比黄金更重要。”一个国家、一个集体、一个人，信心最重要。人不自信，谁人信之。中国建材搞水泥联合重组，一路走来多少非议，多少压力，但是我们坚信我们做的事符合规律、符合逻辑、符合行业利益，所以我们就不怕困难做起来，在困难中寻找突破，在发展中解决困难。通过解决困难，我们企业成长了，壮大了，这就是我们的信心。困难是经历，也是历练。一个企业不经历困难，怎么能把自己的水平提高呢？这次华为海思“中国芯”的研发成功、5G网络成功上市，都极大地振奋了民族精神，坚定了我们的信心。而中联水泥所做出的成绩，也给了我们很大的信心。

 

    三是中联水泥提供了中国建材集团联合重组、管理整合和队伍建设的样板。中联水泥一直以来，无论从“徐州会议”的“管理整合”，还是每个月的“数字对标”，还是新发展理念下的“智能化”和“水泥＋”产业综合一体化模式，都给我们的管理提升贡献了样板。比如南方水泥“三五模式”怎么来的？就是从徐州会议的“五化＋KPI”模式具体深化出来的。

 

    四是中联水泥开创了中国建材水泥业务与国外开展行业合作的先河。2011年与韩国大宇国际株式会社就大宇水泥（山东）公司的股权转让，以及2015年与日本三菱综合材料株式会社、三菱商事株式会社就烟台三菱水泥的股权转让，都是中联水泥通过发展使得自身强大、吸引国外公司接受重组并且保证运作良好的典范案例，展示了中国建材旗下水泥公司发展的能力和实力。

 

    五是中联水泥国外建厂，在“一带一路”建设上先行一步，主动践行习总书记提出的“一带一路”倡议的光荣使命。这既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会，又是践行国家“一带一路”倡议的光荣使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨工程是中联水泥首个海外水泥生产项目,也是蒙古国目前产能最大的水泥生产线，标志着中国建材集团和中联水泥“走出去”迈入全方位投资、国际产能合作的新时代。

 

 

 

    宋志平：评价一家公司是否成熟，要看这家公司是否有成型的管理经验和成熟的管理团队、领导班子。火车跑得快，全靠车头带。中联水泥取得今天的发展成绩，离不开一个使命感强、战斗力强的领导班子，离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队。中国建材的水泥事业目前最好的“王牌工厂”在中联水泥，“王牌的管理团队”也在中联水泥。这个企业的领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。班长崔星太党性立场坚定，严谨缜密，务实高效，精益求精，有着强烈的发展使命感；总经理孙建成一年超过300天在一线，以“5＋2”“白＋黑”的精神拼搏奋战。在他们的带领下，中联水泥锤炼培养了一大批像淮海区刘尊科、河南区刘宗虎、内蒙区隋清怀、河北区域管委会杨军等，既讲政治、顾大局，又特别能吃苦、能战斗、能奉献的战将、虎将。大家都全力以赴奋战一线，想出路，谋策略，找方法，求创新，做了很多富有成效的工作，把许许多多的“不可能”变成了“可能”。

 

    中联水泥的领导班子一直是中国建材文化的坚定践行者。企业的广告语“我们生产凝聚力”非常好，他们用宏大的愿景、明确的目标、朴素的管理思想凝聚众力，引导前行，创造非凡。在这种文化的凝聚和感召下，他们的工作做得非常扎实，不仅战略规划有特点、有新意，而且工厂的管理也是井井有条非常到位，有花园式的工厂，有草原中的工厂，有森林里的工厂，还有湖边上的工厂，都很漂亮。我办公室里挂着一张蒙古国水泥生产线的照片，白云下面绿草茵茵，工厂旁边悠闲的马儿在吃草，衬着湛蓝天空作为底色，整个生产线就像点缀在草原深处的风景。这是我们中国建材的标志性图片，我在讲课、讲话时经常打出这张照片。还有徐州中联的两条万吨线、蚌埠中联的机器人装车、济宁中联的全智能化验室、泰安中联的智能化生产线、青州中联的一体化全产业链等，都成为具有代表性的标杆企业。所有这些，都说明中联水泥是一个非常优秀的公司。

 

    优秀的公司源于优秀的管理，优秀的管理源于优秀的领导班子，他们在任何时候都保持了最好的状态、最强的担当，不等不靠、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了今天中联水泥领先的行业地位，为中国建材的水泥事业做出了突出贡献，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。

 

 

    宋志平：中联水泥是一支敢于创新的团队，不但坚定执行集团公司发展战略，积极创新管理模式，还经常在“创新经营”上有所突破，比如他们的“运营区管理”模式、“做强水泥、做优商混、做大骨料、做好综合利用”的产业一体化战略等。提出这样的经营创新思路，是与时俱进、符合行业逻辑的，尤其是做大骨料，说做就做，连续好几年创造了良好的业绩，成为主业以外非常强劲的新的经济增长点。

 

    今年全国两会政府工作报告已经明确提出：要紧扣国家发展战略，加快实施一批重点项目。今年中央预算内投资安排5776亿元，比去年增加400亿元。这些都对我们建材行业改革向纵深发展提供了巨大的支持。可以预计，全行业将迎来一个新的跨越发展时期。

 

    中联水泥“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”的经营业务思路，是一个非常有战略预见、非常值得推广的策略。比如青州中联，近几年已经为这个模式做了最好的诠释，他们坚持绿色发展，将矿山资源最大化利用，实现了矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全产业链一体化发展，成功打造了产业一体化运营的“青州模式”，年实现利润超过4亿元。如果按照这个模式，大家都把商混和骨料这两项业务做起来，做强做优，结合水泥业务打组合拳，中联水泥就必定能够形成独特的竞争优势。

 

    “水泥＋”战略思维的内容不仅仅是“＋骨料、＋商混、＋制品”，还应该包含“＋互联网、＋大数据”模式。中联水泥在探索“水泥＋商混＋骨料＋制品”全产业链运营基础上，自主研发的多系列特种水泥已广泛应用在核电、大坝、油井、港口等重大工程。2015年，泰安中联的智能化生产线，作为水泥行业唯一一个上榜项目进入工信部“智能制造试点示范项目”名单，成为世界水泥行业智能制造的先行者。对标数字显示他们的管理已经迈上了“三个95”的新台阶：全厂运营管理人员仅95人，吨熟料标准煤耗95千克，吨熟料制造成本95元，而且生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内。目前，中联水泥正在推进新一批智能示范线、协同危废垃圾处置、循环经济产业园项目的建设。这都是水泥发展的方向和趋势。

 

 

    宋志平：“两材”重组后，中国建材集团明确了新的战略发展定位，提出了“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，确定了发展“水泥、新材料、工程服务”三足鼎立的业务，将水泥业务作为新集团战略发展的重要业务单元，这就意味着对四个水泥公司、包括对中联水泥寄予了厚望，也意味着他们今后要做的工作更多，课题更新，任务更重，使命更艰巨。

 

    中国建材集团的水泥业务基本上已经做到了世界一流，那么中联水泥作为一个基层企业，也要做到世界一流，甚至先行一步，提前做到世界一流。中联水泥“创世界一流”要做好以下六个方面的工作。

 

    第一是做到“绿色发展”。绿色是担当，绿色是使命，绿色也是方向。中联水泥正在做“水泥＋”产业链延伸的综合一体化发展模式，就要保证“一体化”链条上全程绿色，从产业链的起点到终点都要坚持绿色发展，积极推进绿色制造、绿色管理，将绿色发展融入到经营管理的各个环节，从采购到生产再到销售，都要坚持绿色环保。积极推进循环经济生态产业园项目建设、水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，也是“水泥＋”一体化模式的应有之义，要站在环保节能、推动绿色发展的高度实现水泥业务的创新发展、持续发展。

 

    第二是“智能化发展”。要“创世界一流”就要在智能化方面走在前列。这方面，我们已经有了成功的例子，比如济宁中联升级完成的智能化验室，蚌埠中联、登封中联尝试袋装水泥由智能机器人装车，泰安中联智能生产线采用GPS控制等。未来工厂可以全部使用机器人，这个时代已经到来。作为基础制造业，我们要紧跟时代发展步伐，不要认为智能化时代很遥远，恰恰相反，它的发展速度超乎我们预料。水泥产业最担心电商对现有市场的影响，然而电商时代一定会来临。据了解，亚泰集团通过电商每年销售150万吨水泥，中国水泥网也在试行，今后水泥销售的方向一定是通过手机APP采购、支付。因此我们要快速行动，适应变化，主动学习，迎头赶上，尽快建立自己的中国建材水泥商网、中联水泥商网。

 

    第三是“一体化发展”。一体化发展是新发展理念指导下的新模式，中联水泥好多企业在这方面都进行了有益的探索实践，而且效果相当不错，比如青州中联，从水泥到商混、到骨料、到制品，打造了一条完整的产业链条，取得了很好的经济效益、社会效益，在中联水泥内部创造了“青州经验”。他们的实践证明了商混、骨料业务的发展对水泥企业来说非常重要，可以有效地控制渠道、控制客户。所以要继续在一体化方面下功夫、做文章、深化优化，在产业链垂直一体化方面加强研究和布局，迅速推动建立一批300万吨到500万吨骨料基地，同时扩大商混业务规模，抓好品牌发展。

 

    第四是“成本领先”。“三精管理”的精髓之一就是成本领先，中联水泥有些工厂成本控制已经赶超同行业先进水平，但也有部分工厂在这方面还有差距，要求企业在精细化管理、落实增节降工作法等方面多下功夫、苦心修炼，真正做到“拳不离手、曲不离口”，让成本管理的意识在每个环节、每个员工心里落地生根，固化为习惯。同时，积极贯彻国资委要求，深化开展瘦身健体，调整优化业务结构、组织结构和人员结构，通过实施智能化改造，争取在现有基础上将企业个数、人员数量进一步精简精干，夯实降本增效的基础。

 

    第五是“效益一流”。企业的根本目标是效益，没有效益就谈不上发展，谈不上责任，谈不上使命，就没有存在的意义。中联水泥的管理是非常好的，但管理的更高层次是经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事，不但要正确地做事，还要正确地做“正确的”事，这就是我们创造一流效益的基础和保障。要积极引导我们的管理者逐渐在学会经营、精于经营上实现角色互换，向管理要业绩，向经营要效益，要一流的业绩，要一流的效益。

 

    第六是“党建优秀”。一流企业需要一流党建，一流党建引领一流企业，中联水泥要按照“迈向高质量、建设双一流”的工作导向，坚决贯彻中央方针政策，坚持新发展理念，将“党建账”和“经营账”两本账合成“一本账”，把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化安全环保文化、廉洁从业相结合，不断探索加强党建工作规范化科学化建设的有效途径和方法，推动企业发展和党的建设全面过硬、全面加强。另外就是进一步加强企业文化建设，强化创新激励机制，营造良好的创新环境和经营氛围，提高员工工资水平福利待遇，让员工体面工作、体面生活，为实现员工对美好生活的追求向往创造条件提供便利，激发他们爱岗敬业奉献的主动性和积极性。

 

    在今后的发展中，中联水泥仍然承担着巨大的使命。相信中联水泥会继续发挥更大作用，在高质量发展的道路上迈出新步伐，在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当，做出新的贡献。