南方证券投资银行业务总部

 

    结构调整加速

 

　　行业政策引导本轮行业整合鉴于水泥工业“结构性供应过剩和结构性供应不足”的产业现状，国家经贸委和国家建材局早在1998年就提出了水泥行业“控制总量、优化结构、上大改小、淘汰落后”的指导思想，意在采取“限制、淘汰、改造、提高”的措施，关闭小立窑，鼓励兴建低投资、国产化的大型窑外预分解窑，以质量的提高代替数量的增长，有效降低资源和能源的消耗，从而实现中国水泥工业的可持续发展。2001年4月1日国家水泥产品和标号的新标准颁布并实施，原425标号以下的水泥被强制淘汰出局。2002年5月颁布的水泥工业“十五”规划，坚持以发展促调整的原则，以市场为导向，以产业优化升级为中心，以技术创新和科技进步为途径，加速淘汰落后技术和产品，提高预分解窑水泥的比例，促进产业结构调整和优化，加强环境保护，促进水泥工业可持续发展。这为以大企业集团为参与主体的产业大整合提供政策面的保障。

 

　　产业格局变革的内在需要从产能的分布格局上看，2002年7.1亿吨的水泥产量分布在近4000家企业的手中，单位平均的生产规模为18万吨，相比亚洲地区500-600万吨的单体规模相差甚远；在行业集中度上，2002年中国前十大水泥集团的合计产能仅占当年总量的6.3%，而世界前五大水泥集团Lafarge、Holcim、Cemex、Heidelberg、Italcementi的产能就占据世界总产能的37%（摘自中国水泥网）；如果与行业成熟度较高的亚洲水泥行业平均70%的标准相比，行业的集中度提升的空间相当大。针对上述现状，2002年颁布的水泥行业“十五”规划就提出了要实现水泥企业的平均规模由目前的年产10万吨提高到25万吨，前10大水泥集团生产集中度由5%提高到17%的整合目标，因此，本轮结构调整有来自产业集中度提高和产能布局优化的内在需求。

 

　　就技术结构而言，在2002年的水泥总量中，新型干法技术生产的优质水泥约占总量的12%（亚洲地区为90%以上的新型干法率），立窑比例占到总量的60%以上，而根据水泥行业“十五”规划所制订的调整目标，到“十五”期末，在技术结构上，新型干法水泥产量要达到1.2亿－1.3亿吨，占水泥总产量的比重为20%，所以，本轮结构调整也有来自淘汰立窑水泥，变革行业不合理的结构，树立新型干法为行业技术主流的现实要求和内部压力。

 

　　消费结构的日趋成熟、环保要求的提高成为结构调整的外部动力

 

　　2000年以来，随着国家在固定资产投资的稳定增长和各区域城市化进程的加快，市场对高强度的优质水泥的需求出现了一个明显提升的过程，城市消费主体的需求主流已经开始趋向于高标号的新型干法水泥，原因很简单：重点工程和大型基础设施对水泥的质量和强度要求很高，一般要求52.5级的高标号优质窑外分解水泥；而市政建设中的隧道、桥梁、道路等也皆要求标号在42.5级（含42.5级）以上的高强度窑外分解水泥，该部分水泥消费在市场需求结构中的比例约为12%；政府要求新建的商品房在框架结构施工时必须使用42.5级以上水泥，且禁止使用立窑水泥，这部分的消费比例大概为总量的40%上下；即使在占市场份额近48%的农村消费市场，随着农民人均可支配收入的不断提高，其对不动产投资中的安全意识和质量意识开始显现，越来越多的农民在建造房屋时，已经开始采用32.5级以上的中等标号旋窑水泥，农村需求层次的逐步提高应该可以预期。

 

　　基于上述因素，我们认为主流消费群体（合计为52%的比例）对产品需求层次的日益提高，将从市场消费层面对国内水泥品种结构和技术结构的调整提出新的要求，这些因素也将成为本轮行业结构整合强大的外部驱动力。

 

　　长期以来水泥行业是国内污染最为严重的行业之一，行业中立窑水泥企业以牺牲环保为代价，粉尘排放严重超标，平均排放率在1%以上（而新型干法企业仅为0.5%，发达国家只有0.01%平均排放率），这使得政府有关部门不断出台严格的环保法规和行政措施来进行专项整治，但由于目前的环保标准对不同时期建成的水泥厂采用3种不同标准（即85年前/400毫克、96年前/150毫克、97年后/100毫克），所以给立窑以暂时苟延喘息的机会，相信随着行业结构调整的持续和深入，力推新型干法的主管部门必将大幅提高排废的标准（国外的排放标准为50-30毫克/每立方米，摘自中国建材信息总网），关闭和取缔不能达标排放的企业，届时立窑水泥将无立锥之地。此外，新版《排污费征收使用管理条例》已于2003年7月1日正式实施，新制度总体上提高了现行的排污收费标准，对于污染严重的立窑水泥生产商，其将面临排污成本大幅上升的巨大压力（据估计行业排污费平均提高30%～80%），因此，新排污收费制度将在很大程度上推高立窑水泥的综合成本，削弱其价格竞争力，动摇其存在的基础，从而为以新型干法水泥扩张为主线的行业整合铺平道路。

 

　　构建核心竞争优势

 

　　打造规模优势是构造有效竞争战略的基本要素

 

　　资源导向型战略是规模化经营的基础水泥行业的一个基本属性是资源决定发展。水泥企业的生产流程其实就是石灰石矿石的采掘和加工制造过程，所以，大规模发展水泥产业的先决条件是对储量丰富的石灰石资源的占有和控制，即对生命线的控制；并且该等资源的地理位置最好能处于水路运输条件较为便利之处。上述条件对意欲在本轮结构调整中做大做强的大集团而言意义重大，这将决定可持续增长的资源竞争力。譬如国内水泥行业的龙头企业海螺水泥从1998年起推行了资源导向型的战略，在传统的生产基地宁国之外寻找安徽省内的“优势”矿石资源，到目前已经在沿长江的安徽境内设立了白马山、荻港、铜陵、枞阳、池州、安庆等六大熟料生产基地，将省内大多数的石灰石资源地系数纳入囊中，从而夯实了持续增长的基础；另外，结合其雄心勃勃的5年期发展规划，海螺还在“长三角”和“珠三角”石灰石矿山比较集中的区域积极布点，如南京中国水泥厂的收购和重建计划、浙江建德、江西分宜、粤北英德、湖南双峰等熟料基地的建设，全力打造跨区域的资源优势和规模优势。

 

　　前瞻性的发展规划为达到规模优势指明方向

 

　　有无明确的发展战略和发展规划，将影响到企业的持续增长和长远发展，有否切合实际并富有远见的商业规划及其形成机制是判断一个企业管理能力乃至前瞻能力强弱的标志。世界水泥前三强Lafarge、Holcim、Cemex因其拥有科学健全的战略规划机制而保证其在全球范围内的持续扩张和增长，国内水泥巨头海螺水泥近年来呈现出的快速扩张势头与其“做大做强”水泥主业的战略目标可以说有着密不可分的关系，早在1999年时，海螺的管理层就已经敏锐地感觉到以新型干法为主流的结构调整的产业大趋势，适时确立了“规划先导”的发展原则，制订旨在快速扩展新型干法产能规模和进一步扩大市场占有及覆盖面的5年发展规划，为2000年开始的产能大扩张绘就了发展蓝图，预计到2003年末，海螺的水泥销量将超过2200万吨，产能将超过3000万吨，基本达到规模化经营所需的产能规模，并初步显现出规模化所引致的成本领先优势和盈利能力的大幅提增。

 

　　建立在规模化基础上的成本优势有助于提升价格竞争力

 

　　价格竞争力是决定水泥企业盈利能力的第一要素，而生产成本又是价格竞争力的直接成因。国内市场小水泥一直以来都是价格杀手，是行业不景气的根源，1996-2000年间泛滥成灾的立窑水泥就曾经将国内水泥价格推入了历史低谷，因此，严格限制和淘汰小水泥某种意义上是水泥行业结构调整能否顺利实施的关键，要达致上述目的可依赖两种力量：政府有形的手和市场无形的手，也就是说一方面要借助政府对行业政策推行的力度；另一方面要形成市场淘汰的机制，通过大幅降低新型干法水泥的投资和制造成本，确立新型干法水泥在成本和价格竞争层面的明显优势，通过激烈的市场竞争将立窑水泥淘汰出局。随着新型干法技术国产化程度的逐步提高，至2003年，国内大型水泥企业的平均的吨投资成本已普遍降至200-300元之间，个别企业如海螺水泥、冀东水泥、浙江三狮、山水集团、华新水泥、天山股份的吨成本基本已经降至200元以下，对立窑水泥投资成本的比较优势初步显现；加之新型干法水泥在占其成本50%左右的能源（煤和电）消耗上的固有优势，即大型企业平均吨熟料煤耗为110公斤，（世界先进水平为100公斤），比立窑水泥企业低52%、吨水泥电耗平均为90度，比立窑水泥低21度，从而确立了大型企业在单位生产成本上的综合优势，培育了新型干法企业强大的价格竞争力，为未来通过市场手段（价格战）淘汰立窑小水泥打下了成本基础。

 

　　围绕核心市场的“跑马圈地”策略应成为当前竞争战略的基本特征

 

　　进入2003年，是新型干法水泥高速发展的“黄金时期”，尤其是长江三角洲、珠江三角洲及京津塘环渤海经济带三个核心消费市场，在重点工程、城市化和房地产业三大因素的组合刺激下，新型干法水泥的市场需求大幅上升，巩固和扩大在核心市场的占有率将成为大水泥集团的当务之急。经初步估算，上述三大核心区域如果不考虑增量部分，每年约产生2.5亿吨的优质水泥需求，占国内总量的35%左右。笔者以为欲把握行业整合的节奏和重点，必先从巩固和控制在核心区域的市场份额着手，然后在竞争格局比较散乱的重点市场跑马圈地，通过熟料加粉磨站的模式实施销售半径的扩张，这里特别要提及的市场是珠三角地区（广东），以2002年近8000万吨的水泥消费量计算，其中80%的供应来自立窑和非新型干法窑的产品，如此庞大的一个水泥消费市场却充斥着小规模的立窑水泥，技术布局和集中度格局极其不合理，不久的将来必然会成为行业整合的主战场之一，目前非常适合大水泥的布点进入。

 

　　目前发生的事实已经验证了笔者的判断，海螺水泥作为华东地区的执牛耳者，继续沿用了其行之有效的熟料加粉磨站扩张模式，通过收购立窑水泥，准备在粤北的英德地区建设一个300万吨的熟料基地，并在临近水路的江门地区设立配套的粉磨站，展开了其在珠三角的第一轮圈地运动，成为首家宣布进军广东市场的国内水泥巨头；几乎与此同时，另一家水泥大集团天山股份宣布在广东的云安县投资15亿元建设3条日产5000吨的新型干法熟料线，并宣称将珠三角区域视作公司未来的重点市场，争取在4-5年时间内控制广东市场10%左右的份额。

 

　　此外，海外水泥军团对珠三角市场亦觊觎良久，世界水泥前六强－海德堡水泥的合资项目已经建成，台泥和墨西哥水泥（Cemex）也已经在广东地区多次考察并正在寻找合作对象，由此可以断定，珠三角区域新型干法的整合大潮业已启动，境内外大水泥集团的“跑马圈地”计划即将拉开大幕，机会将属于先行者，把握行业先机者将获得进入成本的优势和更好的市场资源。

 

　　成熟且理性的扩张模式应成为当前竞争战略不可或缺的部分

 

　　明确而理性的发展规划可以为企业点明方向，对市场机会的预判和捕捉能力可以帮助企业赢得行动先机，而行之有效的扩张战略（亦称商业模式）是驾驭企业实现目标规划的手段保障，因此，伴随着结构调整黄金时期的来临，构建或完善各自的扩张战略应引起各大水泥集团足够的关注。事实上，国内水泥行业在过往几年的发展历程中形成了一种成熟的商业模式，即熟料＋粉磨站的扩张模式，由于其在海螺水泥发展过程的成功演绎，业已成为国家建材工业局和建材业协会所推而广之的扩张模式；当然，水泥行业的基本属性－销售半径的限制才是真正决定粉磨站扩张模式在业内推广的内在理由。客观地说，海螺水泥能达到国内第一的产能规模和市场覆盖主要得益于其对熟料粉磨站扩张模式的重视和实施，虽然该模式最先由国内水泥业的“百年老厂”、湖北市场的领军人物－华新水泥在南通粉磨站设立时提出，但海螺管理层凭借丰富的专业经验和特有市场敏感度，借鉴并深化了粉磨站的原有含义，并结合国家建材局鼓励的“T”型发展战略，创立了在沿江石灰石资源丰富的区域建熟料基地，在沿江沿海的市场前沿通过并购设立水泥粉磨站的“海螺模式”。

 

　　还有一种扩张模式就是以水泥中转库的模式进入到市场前沿，走散装化的路线，该模式的优点是水泥产业链相对完整，有自备的船队保障物流的畅通，且中转库出货的水泥在标号参数的稳定性和综合质量上要明显优于粉磨站生产的水泥，更适合高端客户的需求和偏好，上述模式实施的代表企业为台资的嘉新京阳和江西亚东。

 

　　下阶段竞争战略如何选择

 

　　同业并购将成为国内水泥行业未来竞争的主要形式

 

　　水泥行业的结构整合在经过若干年粗放式“跑马圈地”后，新型干法产能的扩张和核心市场的瓜分基本告一段落，市场格局进入到相对稳定的阶段，但随着积极财政政策在实施多年后的逐步淡出，固定资产投资的增长速度也会相应趋缓，加之下游行业如房地产等行业景气度的调整，水泥行业不可避免地要步入行业周期交替所带来的低迷时期，伴随市场对水泥需求的明显减弱，大型企业间为争夺存量的市场份额，必将会产生新一轮的竞争，而且本阶段的争夺才是真正意义上的市场化竞争，才是面对面的直接对抗，是强者之间的对话，所以，可以想象未来的竞争将会是非常残酷的，甚至会达到你死我活的境地。

 

　　为了应对即将到来的生存调整，有整合能力的大企业可以考虑借助两种手段展开竞争：其一，运用资金的实力和资本的运作，并购相对弱势的企业，进一步壮大自身的规模和市场占有；或通过换股的方式并购优势企业，使其成为自己的合作者，从而实现强强联合，资源和市场共享，使得公司的综合实力和行业地位可以迅速攀升到同行难以企及的高度；其二，利用自身的规模和成本优势，实施低价竞争，打垮竞争对手，但可能两败俱伤。

 

　　构建完整水泥产业链将提升核心竞争力由于水泥行业是传统行业，水泥产品的同质化和技术的成熟度已经相当得高，在看得见的将来，依靠研发力量来推出新产品和开发新技术的概率机会很小，下一轮的竞争可能落到水泥产业每个环节的成本及品质的比较上，企业在任何一个环节存在的弱点皆可能成为该企业处于竞争劣势或淘汰出局的导火索。比如说，在产业的上游，资源储备规模的大小和质量将制约公司产能规模的扩展程度、持续经营的周期；在产业的中游，国产化能力、吨投资成本的高低、煤电等能耗成本的高低等环节，是决定企业制造成本优劣的关键；在产业的下游，选择粉磨站还是中转库的销售模式、依靠自备船队还是外部物流、采取直销或代理销售策略皆会影响到市场占有的多少，因此，水泥产业链中任何一个环节的弱势都可能拖累公司整体的竞争力，及时打造产业链条的完整性和全流程的比较优势，将确保企业在未来的全面竞争中处于有利地位。

 

    来源：中国证券报  发表时间：2003-12-26