2006年是水泥企业的调整年，并购在其中扮演了关键角色。这一年，中国水泥企业深得外资青睐，继四川双马被法国拉法基收入囊中、全球最大水泥制造和销售商之一的豪西蒙通过定向增发入主华新水泥问鼎中原之后，连外资投行巨头摩根士丹利也挤进来持股冀东水泥，希冀分得中国水泥行业高速成长的一杯羹。后来者海德堡也不甘示弱，凭借与辽宁工源水泥签署合作协议，意欲在东三省地区找寻立足之地。此外，世界第四大水泥生产商爱尔兰的CRH和葡萄牙的西姆泊也渐次推进了在中国版图的勾画。

 

　　除了外资，国内水泥企业间的强强联手和并购整合也频频给人带来新的感官冲击。继徐州海螺以9.61亿元现金，并承担2.3亿元银行借款担保的代价易主中国建材集团之后，北京金隅以2.4亿元收纳了太行水泥50.84%的股权……在外资并购带来的威胁之下，国内水泥企业把目光放在了战略发展层面，更多地从国内水泥企业发展的角度，进行组织机构调整、产能调整和市场调整，以考虑下一步的发展路径。全国一盘棋，作为一颗颗棋子的国内大中型水泥企业，特别是行业龙头的海螺、华新、亚泰及祁连山等企业，在2006年纷纷遭遇了来自内外各方的并购刺激，他们的2006年因此显得颇具看点。

 

　　海螺集团：抢占华南市场

 

　　和其他同行不同的是，2006年安徽海螺集团没有大张旗鼓地展开收购整合，而是将重心放在了资本运作和战略布局上面。

 

　　2006年5月，海螺集团引入摩根士丹利和国际金融公司两家战略投资者。摩根士丹利旗下添惠亚洲有限公司与国际金融公司，分别买下海螺集团持有的海螺水泥10.51%和3.82%的股权；2006年7月，中国建材集团与海螺集团在徐州举行建立战略合作伙伴关系暨徐州海螺公司交接仪式，徐州海螺以9.61亿元的高价从海螺集团易主到中国建材集团，此桩并购成为中国水泥行业最大的一起并购案，也预示着海螺集团的进一步调整方略：重心放在华东、华南两地。业内人士推论，海螺集团是在通过资本运作为自己下一轮扩张做铺垫。

 

　　海螺集团抓住2006年年初市场低迷的行情态势，在新建生产线和现有产能扩张上做足了文章。据统计，海螺集团2006年新建17条水泥生产线，光上半年在广东英德就新建了7条5000吨/天生产线，此举确立了海螺集团在华南市场的地位。此外，海螺集团在建的还有芜湖、北流和宣城5条5000吨/天生产线。2007年，海螺集团还将在广西开建新线，还有多项后继新建项目。

 

　　数字水泥网CEO刘作毅称：“海螺集团是在酝酿利用现时期较低的投资成本，分食下一轮华南钢铁、石油基地建设的肥硕蛋糕。”业内人士甚至预测，借助滚雪球般不断扩张的产能，海螺集团有望在2010年前后进入世界三强，成为中国水泥企业的旗帜。

 

　　作为国内行业龙头老大，海螺集团2006年底的熟料产能规模达到6000万吨。截至目前，海螺集团已经牢牢掌握了华东市场，并不断深入华南地区。通过战略布局和产能规模的扩张，海螺集团的霸主地位进一步巩固，也在为未来几年进一步发展积极谋划。选择在水泥消费比重占全国70%左右的华东、中南地区布局业务，保证了海螺集团拥有未来较大的市场容量和发展空间。

 

　　刘作毅说，海螺集团每一个举动背后都有很深的战略研究。利用前期的华东地域优势，海螺抓住了华东地区的广阔市场，成了该地区水泥企业中最大的受益者。此后，海螺集团挥师南下布局华南市场。眼下其广西新线即将开建，华南市场的先机又被海螺集团抢占了。

 

　　刘作毅分析说，海螺集团之所以领先国内同行，在于其“了得”的资本运作以及战略研究，并把握住了水泥行业周期性生产的律动。于是，带有特色的“1+1＞2”的兼并重组就把海螺集团推上了国内水泥企业的头把交椅位置。今后，领先多步的海螺集团还将利用资本运作赢取更大的市场份额和发展空间。

 

　　华新水泥：引入战略合作者

 

　　作为中部地区最大的水泥生产企业，华新水泥以年产1200万吨熟料、2200万吨水泥的生产能力，成为了业内具有重要影响力的龙头企业。但这并不足以让华新水泥满足。

 

　　2006年11月，跨国水泥巨头豪西蒙通过定向增发持有华新水泥50.32%股权的方案已获得商务部的批准。业内人士透露，该方案获批意味着易主豪西蒙后，华新水泥将募集到10亿元资金，华新水泥能够凭借这些资金新增约700万吨的水泥熟料产能，由此启动中南地区的区域整合行动。

 

　　对于和豪西蒙的合作，华新水泥董事长陈木森态度十分明朗。陈木森看中的是豪西蒙带来的资金、技术和管理，以及其为国有水泥企业资产盘活、重组注入的生机。他不久前接受采访时表示，中国企业之所以积极谋求外资进入，最主要的目的是改善和调整企业自身的资本结构，减少企业在发展过程中的风险。豪西蒙的加入，不但完善了华新水泥的治理结构，也带来了其国际一流的经营管理理念。

 

　　资金、管理及技术，这正是华新水泥意欲在未来几年稳固华中地区进而领跑国内市场急需的。事实上，华新水泥2006年已经启动了产能扩张的步伐：云南昭通4000吨/天、襄樊4000吨/天、阳新二期4800吨/天这几条生产线的相继投产，使得华新水泥在湖北和华中地区的规模及竞争优势愈加凸显。2006年年末，华新水泥对黄石生产基地的资产进行整体处置，关闭了湿法窑生产线。据了解，华新水泥计划在黄石基地拆除后的场地上新建250万吨的水泥生产线，以维持黄石生产基地的现有总产能不变。

 

　　据称，凭借未来几年明显的扩张速度，华新水泥有望在“十一五”末期成为国内仅次于海螺集团的第二大水泥企业。

 

　　祁连山水泥：启动西北整合

 

　　甘肃祁连山水泥股份有限公司（以下简称祁连山水泥）是2006年西北地区水泥企业中动作颇大的一个。尽管地处大西北，却并不妨碍祁连山水泥谋求长远发展的视野。

 

　　2006年4月，祁连山水泥对兰州大通河水泥股份有限公司进行战略重组，消弭了两家企业目标市场重合引发的恶性竞争隐患，随后又将甘肃省内鹿寿山水泥厂收编旗下。重组后，祁连山水泥的产能达到680万吨，下辖永登、平凉、天水、大通河四大生产基地，成为了甘肃、青海和西藏三省区水泥生产企业中规模最大的企业集团，祁连山水泥的区域整合之路由此迈开了步伐。2006年11月，祁连山水泥下辖的天水水泥厂又一举拿下了武山水泥厂持有的甘谷水泥厂和鸳鸯销售公司。祁连山水泥证券事务代表罗鸿基告诉记者，立足区域特点，未来还将持续推进区域整合，做大水泥主业是祁连山水泥2007年的工作主线，为此祁连山水泥已着手剥离了非主业资产。

 

　　记者了解到，祁连山水泥这一做大主业的思路和包括亚泰水泥在内的一批国内水泥龙头企业在2007年进行深层组织结构调整的发展思路暗合，这一批企业正是“十一五”期间将被重点扶持的对象。做大主业放在水泥企业，则意味着采用最新工艺提升产能的同时还要抬升企业竞争力。

 

　　国泰君安发布的行业分析报告指出，国内水泥行业的优势企业前期实现扩张的主要手段是大规模地扩建产能，而2007年通过并购二、三线水泥企业来实现扩张将更为普遍，进而实现行业集中度的快速提升。这也就是说，类似祁连山水泥这样，立足区域的大规模并购整合将成为2007年水泥企业的“家常便饭”。

 

　　亚泰水泥：继续打环保牌

 

　　2006年吉林亚泰水泥也是故事多多。除了亚泰水泥和爱尔兰CRH联姻一事为外资并购国内水泥企业新添了一起案例，深受业内瞩目外，亚泰水泥还精明地抓住了“环保”这一主题，并且打出了特色。

 

　　2006年12月，亚泰水泥被授予“国家环境友好企业”，成为全国水泥行业首家获此殊荣的企业。其多年来投资近千万元发展绿色经济、实现环境效益最大化的举措最终有了回报。作为东北地区水泥行业的龙头企业，亚泰水泥拥有4条日产2000吨以上的大型水泥熟料干法窑外分解生产线，这几条生产线在水泥制造工艺、循环水利用率、综合电耗、回转窑窑尾粉尘排放量、环境管理等方面均达到了国际清洁生产的先进水平。据测算，亚泰水泥的各类收尘设施每年可回收各类粉尘约65万吨，其两台装机容量12兆瓦机组的余热发电站每年可以节省标煤6万吨。

 

　　据了解，2007年，亚泰水泥还将投资5.6亿元，在矿山建设日产4000吨的新型干法水泥熟料生产线，将循环经济之路走得更坚实。

 

　　记者观察：

 

　　2007，值得期待

 

　　2006年，“战略”一词被水泥企业频繁提及——在把握水泥行业发展趋势的基础上，水泥企业的战略意识格外凸显。2006年建成和在建的新型干法水泥生产线不断刷新水泥企业的历史纪录，这在潜移默化之中提升了大型水泥集团的竞争力和控制力，为水泥企业结构调整助推了一把。受并购风潮刺激的水泥企业顶着空前的危机感和紧迫感达成了集中产能的共识，在提升重点产能，进行深层组织结构调整上迈开了步伐。

 

　　此后，2007年元旦伊始，水泥企业迎来了暖暖阳光。

 

　　1月11日，国家发改委、国土资源部、中国人民银行等相关部委联合发布了《关于公布国家重点支持水泥工业结构调整大型企业(集团)名单的通知》

 

　　(以下简称《通知》)。历经2004年前后国家宏观调控洗礼的中国水泥企业近两年在获取资金谋求深刻变革过程中遭遇了银行信贷的“霜冻”，外资正是利用了国内水泥企业缺乏发展资金的罅隙大举进入的。而《通知》的出台多少能够让这种局面得到些许改观。

 

　　据称，国家相关部门将有所侧重地对进入名单的12家全国性重点水泥企业和48家区域性重点水泥企业给予项目核准、土地审批、信贷投放等多方面的优先支持。这对于包括海螺水泥、山水、华新、金隅等在内的榜上有名的60家企业无疑是重大利好消息。

 

　　中国水泥协会会长雷前治接受记者采访时表示，尽管国内水泥产业集中度已经有了很大提高，骨干企业正在迅速崛起。但相对于来势汹汹的跨国水泥集团和外资金融资本，仍然不足以抗衡。这正是国内水泥企业谋变的主要动因之一。

 

　　刘作毅认为，盘点2006年水泥企业间的并购，外资风声大，但签署的大多为框架协议，而相比之下，国内大企业间的并购整合大多为实质性进展，资金基本到位。这反映出了国内水泥企业已经达成了共识——水泥企业要发展，要借规模经济之势，强强联手方能帮企业统一调配资源，在划分清晰的区域市场推进大集团整合，以抵制恶性竞争，避免低价倾销和混乱的市场格局。这种趋势迫在眉睫。

 

　　雷前治表示，2007年，被国家重点扶持的60家水泥企业将掀起一场区域内整合和大集团重组的旋风。这让众多水泥企业的2007年显得令人期待。

 

来源：东北证券