上技改

    营利是企业的属性，但现代企业的跨国发展绝不是简单的“投资+赚钱”。海螺“走出去”，坚定地抱着一个想法：输出先进的管理理念和装备技术，推动当地行业进步和经济增长，追求长期发展和受益。

    2014年3月31日，与缅甸第三重工集团公司签署“项目过渡期协议”后，4月1日海螺交接工作组就入驻现场，开始了资产盘点、人员梳理等交接工作。

    “万事开头难”，这句话真没说错。皎施水泥厂隶属于缅甸工业部下属第三重工集团公司，算得上是缅甸的正牌国企，接管时262名员工可都是捧着“铁饭碗”的人，管理难度可想而知。刚来时，缅方的员工都是看着中方人员做事，你叫了，就跟着干会儿，但不会主动做事。

    夏贤清，缅甸区域委员、缅甸海螺常务副总经理，在国内曾先后在海螺水泥生产线、装备等管理部门和海螺建材设计研究院工作过。但他刚到缅甸那会儿，充当着“工头”的角色。他清晰记得，第一次进入皎施工厂日产400吨生产线时，地上、扶手、楼梯，所见之处都是厚厚的积灰。上到窑头时，他更是惊得目瞪口呆——窑头罩上竟然堆积了和整个罩子体积差不多的料粉。原来，生产线投产后就到处跑冒滴漏，积灰从没清理过。

    “必须赶紧清掉！”这个想法立刻从夏贤清脑海里像潜射导弹一样钻了出来。“再不清理，恢复生产后，整个窑头罩极有可能垮塌！”

    老线现场隐患和环境整治，成为海螺生产恢复小组的首要工作。夏贤清戴上防尘口罩，率领海螺的管理和技术人员捋袖上阵，开始了窑头罩积料的清理。几天下来，清理的料粉竟然有2吨多。窑头罩清爽了，隐患消除了，缅甸员工的眼神里也多了一丝敬意。随后，他们全力开展400t/d老线现场隐患治理和环境整治。

    聂建峰，缅甸海螺总经理助理，虽然曾有过一段驻海外总包工程现场的工作经历，但刚来缅甸时还是经历了一个艰难的“磨合期”。那时，住宿等生活非常艰苦，缅甸气温又高，一到现场就汗流浃背。老线原来的设备运行了十多年来，缺乏维护保养，设备突发故障特别多，一有问题就得赶到现场。到了现场语言不通，翻译人少，就只能在纸上画图交流。生活条件差、语言交流难这些还都好克服，管理等方面的理念差异就不是那么容易克服的了。

    原来，输送料粉的拉链机坏一节就修一节，修好后刚开没多久，别的地方又断了，只好再停机再修。就这样，修好再转、再断，周而复始，恶性循环。整个生产线上无序的管理、被动的补救，导致生产线运行管理陷入绝境，工厂经营病入膏肓。大家也完全明白了，为什么缅甸工业部要全球招标。生产组织、生产线运行到了积重难返的地步，没有强劲的外力推动难以扭转，没有规范的管理和先进的技术，没有启动改造的资金，这个厂将关门倒闭。

    缅方的员工是幸运的。李鑫说，我们来了以后，牢牢遵循着“互信、包容、沟通”的六字方针，充分信任合作方，尊重并主动融入缅甸的文化，重视和缅方人员的沟通。海螺员工工作强调计划、强调执行力，强调工作结果，而缅方人员工作随意性大，紧迫感不强。刚开始双方人员共同工作，出现意见不一致就难免会“生气脸红”，但在“对事不对人”的碰撞、交流和磨合中，双方渐渐走向相互理解，海螺管理人员也摸索出可行的管理和工作方式。

    在和缅方人员充分交流意见的基础上，结合对老线的全身CT式诊断，海螺开出了技改手术良方，他们编制了石灰石堆取料机、空压机、电收尘、煤磨、预热器、包装机六大项技改，水泥磨、原料磨等工艺设备144项自营检修和小技改，投入600万元进行改造，让老线重新焕发生机，还员工一个安全、环保、整洁的工厂。

    技改后第一个月，也就是2014年10月份，生产运行产量、质量指标明显提高，当月产销双双突破了11000吨，刷新了建厂12年来的纪录。在提高工厂效益的基础上，逐步提高员工工资收入。他们还组织人员对工厂原有停用的食堂进行改造，恢复使用，对生产班组的破损桌椅进行维修，改善员工现场生产和后勤生活条件。随后，缅方部分工作人员还被分批组织到中国，参观海螺在云南的水泥厂，了解水泥生产运行的正常状态，接受工艺、装备原理和操作技能等培训，切身感受现代化工厂的生产组织和生活环境。至此，缅方人员认识到：这批来自中国的海螺人，是来我们这做事的，确实让员工得到了实惠。缅籍人员从内心逐渐接收和认同海螺管理，在生产运行中再遇到问题，他们就开始主动找中方人员，共同寻找解决方法。400t/d生产线恢复性技改的成功实施，也为5000t/d新线项目推进打下了良好基础。

       抓建设

    如果说技改盘活了老线这部分存量资产，那BOT协议中签订的5000t/d新线工程，就是装备先进、环保节能、规模庞大的优质增量资产。

    2014年11月13日，皎施工厂BOT协议正式签订，11月15日5000t/d新线主体工程正式动工。

    在国内，海螺建一条日产5000吨生产线那也就跟孩子玩积木搭个城堡差不多。选址、论证、规划、出图、招标……流程清晰，设计院、工程部、装备部、供应部、业主单位“五位一体”，责任明确，运行顺畅。然而，到了缅甸，远离总部没有依托，作为大后方的云南区域毕竟也隔着国境线。国内的那套流程方法，照搬到这儿就不灵了。

    缅甸工业基础薄弱，建材奇缺，钢筋、水泥等工程用材和建设设备等都得从国内运来。在国内钢材采购不成问题，就近在云南某钢企采购后，却得知缅甸海关并不按合同金额收税，怎样才能顺利过海关？过关后又怎么运到工程现场？这些在国内不算什么的事，到了这儿都成了问题。

    缅甸区域副主任朱立学深有感触地说，我一直在海螺工作，参与了七个项目的建设，一直负责矿山的开拓和开采管理，但从来没有建过搅拌站，到缅甸我们自己建起来了，这在海螺集团是头一次。混凝土少不了骨料，我们也自建了骨料加工厂。

    为了入乡随俗，避免文化习俗上的水土不服，缅甸海螺在埋头苦干建设的同时，也关注社会并积极融入当地。公司响应当地募捐活动，主动为寺庙、工业区佛塔捐款；2014年10月，在得知皎施工业园区医院部分药品断药后，公司送去了药品，缓解了医院用药难题；2014年12月和2015年3月，缅甸海螺先后两次组织环评、社评现场审查会议，邀请了公司附近居民参加会议，解答居民提出的问题，项目建设得到了他们的支持。公司还邀请中国驻曼德勒总领馆官员赵其慧先生到公司参观指导，开展中国公民在缅工作安全注意事项专题培训。

    海螺倡导“先生活、后生产”，合作方也尽力想办法为海螺入驻人员提供较好的生活条件。但毕竟是创业，是在异国他乡，条件最终是要靠自己创造。当记者在了解后勤生活条件时，管理部的张龙介绍：2014年6月1日，我和其他从集团抽调的第一批技术管理骨干一共12个人奔赴缅甸。当天下午四点半到达皎施项目现场。因缺宿舍，大家全部被安排在离项目部步行约20分钟的园区旧房屋内，有些房屋竹编墙和屋顶已出现破洞。来之前，听说缅甸缺电，谁知当晚吃饭时就停电了。夜间气温还有36度，根本睡不着。房屋外自制的公用水箱是空的，没水用、更谈不上洗澡。好在在集团公司和合作方的大力支持下，临时新建的四栋平房陆续投入使用，现场办公后勤条件陆续改善。

    工程建设伊始，缅甸项目部设在了皎施水泥厂东南侧，原工厂的八间招待用房作办公生活用。加上合作方的人员，共有30多人在此开会、工作、吃饭和住宿。食堂里有八张桌子，早上六点半吃饭，饭后员工很自觉地清洁饭桌，然后并拢成长条桌开早会。就这样，一天忙碌的工作从公司早会开始，各专业组陆续汇报当天工作。工作中的研讨会、周会、协调会也都在此召开。住宿是三人一间，拥挤得两张床之间只能容一个人走过，没有衣柜，蚊帐是用铁丝悬挂的，个人物品就放在自带的箱子里。这样的日子持续了约半年，就是在这样的生活办公条件下，完成了开工准备，并且工程开工不过四个多月，大部分已具备交付安装的条件。

    问及入缅创业的经验体会，李鑫说：首当其冲，就是要适应投资国的国情，按当地法律规则办事。第二是必须要统筹好市场与工厂、工厂与社会、海螺与合作方、中方与缅方人员等各方面的关系。而随着项目人员逐渐增多，他更体会到经营企业，最重要地是经营人心。国内的员工自愿到海外来，都是想锻炼自己，想干一番事业。那就要给他一个成长的平台，在创业中展示他的才干，让个人的价值实现最大化。

    作为海螺在缅甸创业的领路人，李鑫已经开始思考谋划长远发展。工厂盘子很大，搅拌站等和主业配套的产业项目，是不是也可以尝试混合所有制经济形式，让员工有投资入股的机会，在海外也实现企业和员工的利益捆绑。让到海外创业打拼的员工，有机会享受集团海外发展的成果，吸聚更多优秀的人才到海外来，让大家愿意在海外干上三、五年，保障项目建设和稳定运行。

    是啊，海外项目离不开各专业的人才。据统计，缅甸项目部现有海螺外派的技术骨干31人，平均年龄为29岁，20人已婚，11人未婚。出国时，有妻子怀孕在身的，有宝宝才半岁的，有恋爱正要举行婚礼的，有刚恋爱的……汪国兵，大学本科机械设计制造及自动化专业毕业，2007年加入海螺集团，2014年11月18日奔赴缅甸，现任生产技术部机械技术主管。出发前，他妻子已怀孕7个月；2015年春节，他在缅甸为甲供材料厂生产保驾没有回家。3月1日凌晨，他可爱的儿子在芜湖出生，此时的他还在缅甸皎施5000t/d工程项目的骨料生产线上组织人员开展夜间设备检修，确保白天正常生产。第二天，他才向公司请假回国，在芜湖利用休假时间自己也做了个手术。

    同缅甸海螺管理人员座谈时，大家畅所欲言，有两句话让人印象特别深刻：

    “海螺走出去发展，我自豪我是其中的一个！”

    “等项目主要工作落定，腾出精力，就又要背着水壶、锤子，带队伍出去踏勘了，项目是靠跑出来的……”