2015年华北地区出现了历史罕见的建材行业全行业亏损，利润率-6.4%，亏损42.1亿元，为全国六大区域中效益最差，成为全国的重灾区。

 

    华北区域，正是金隅水泥的主战场。身处这样的重灾区，承担着水泥及预拌混凝土板块所属企业的水泥、砂石、外加剂、助磨剂等相关产品统一销售、供应和物流管理工作的环渤海地区京津冀经济圈最大的水泥供应商——北京金隅水泥经贸有限公司的负责人表示“压力很大”。

 

    根据2015年的形势判断，2016年华北地区的水泥市场依旧会充满硝烟。随着一场博弈大幕的徐徐开启，金隅水泥经贸人提前谋划，全方位布局，做好充分的准备应对变幻莫测的市场所带来的各种可能。

 

 

 

    正如预期，2016年市场需求依然低迷，量价一度持续走低。“面对来自各方的巨大挑战，水泥经贸公司突出以效益为中心，统筹协调优势资源，科学汇集掌握市场需求，创新营销服务体系，控制成本，加强管理，取得了显著的成效。”金隅水泥经贸公司党委书记范国良说。

 

    要在逆境中生存，就必须提高自身的市场竞争力。内外兼修，对外要开拓市场，对内要降本增效，做到开源节流。范国良介绍说，今年年初以来，公司首先创新理念、超前谋划，实现了营销模式转型升级。围绕“两个满足”，实现“两个转变”。两个“满足”就是满足客户需求，满足生产企业运转需求。两个“转变”，即从简单的满足市场需求型向创造市场需求型转变，从传统的推销型销售向增值服务型销售转变，精准划分客户群，满足客户差异化服务需求。

 

    2016年公司强化产销衔接，合理调配水泥资源，结合用户对特种水泥的需求，协调金隅鼎鑫、邯郸金隅等新增水泥品种5个，有效填补了市场空白。“这些都是水泥行业的高端产品，虽然目前需求量还不大，但是通过这种方式，我们或许可以探索、创造出更多的市场需求。”范国良说。

 

    公司科学管理招投标工作，通过深化区域联动与行业协同、升级工程信息数据库推进、拓宽与10余家大型集团的战略合作等措施，提升重点工程市场占有率。“今年年初以来，公司参与了北京新机场、京沈铁路、京张铁路等11个项目的投标工作，中标率达83%，新签订合同总量200万吨，有效保障了重点工程的利润水平。”

 

    在创新营销模式的同时，公司还通过创新采购模式等措施，有效控降成本，发挥了板块规模效益。

 

    金隅水泥经贸公司不断加大资源整合力度，逐步建立了以陕煤资源供应鼎鑫等南部地区企业，以山西煤炭资源供应承德金隅等北部地区企业，以蒙煤资源保障北京地区企业的煤炭采购渠道。同时通过协调使用高硫煤、加大水洗煤用量、跨区域采购等措施，协助生产企业优化煤炭采购方案，有效降低了采购成本。

 

    公司还以冀北、冀中、冀南三个建材基地为依托，形成了区域内生产企业相互配合协调的采购工作机制，大大增强了金隅水泥平抑原材料市场价格的能力，同时密切关注区域内战略资源动态，成功取得了高碑店电厂2016年粉煤灰、脱硫石膏等战略物资的承包采购权。此外，通过尝试以液态渣替代粉煤灰，预计全年就可节约资金600万元以上。

 

 

    “金隅水泥可以说是华北市场的龙头企业，不仅如此，国企的头衔，让我们每行一步都要体现出国企的责任与担当。停窑，我们带头；自律，我们牵头。”范国良说，毫不夸张地讲，今年以来，金隅水泥的各家企业已经牵头开了100多次会，就是为了发挥大企业的引领作用，实现市场价格的理性回归，区域企业的整体减亏，推动华北水泥市场向健康的方向发展。

 

    受区域内水泥产能过剩影响，各生产企业为保生存，纷纷利用降价、赊销等手段竞争客户资源，总体造成区域内无序竞争加剧，市场环境恶劣，由于没有合理的利润空间，许多水泥企业几乎到了生死存亡的边缘，无法实现可持续发展。水泥行业只有“去产能、调结构”、“协同合作、提质增效”才是唯一出路。

 

    金隅水泥经贸公司认为，生产企业应按市场需求组织生产，建立稳定供给机制，探索传统生产方式与环境有序兼容有效路径。不论是在淡季还是旺季，要随时根据市场需求情况、企业库存情况，有组织、有计划、有步骤地分期实施，真正去掉富余产能，使供需关系得到实质性改善，提升价格水平，使企业的利润水平回归到合理的状态。

 

    为此，金隅各家水泥企业做了大量工作。

 

    在行业协会领导下，以区域引领者的责任和担当，凭借金隅水泥的整体资源优势和在京津冀地区的行业地位优势，金隅水泥经贸公司与冀东、河北省建材协会组织召开《河北省水泥行业稳增长调结构增效益动员大会》，动员区域内企业要顺应供给侧改革的思路，积极参与和推动“错峰生产”，努力解决产能过剩的难题。

 

    北京分公司多次牵头组织北京、承德地区水泥企业召开协同沟通会，扭转恶性低价竞争的局面，达成了协作共赢、竞合发展的新局面。

 

    保定分公司通过政府、行业协会以“三沟通”为手段，使区域行业自律建设，走入了协同协商共通的良性轨道，也使区域产品售价逐渐出现了理性回归。

 

    石家庄分公司协同鼎鑫、赞皇两个企业加大与政府、协会的沟通力度，在协会的领导下牵头召集冀东、曲寨、中联、山水、天瑞等企业建立协同机制，召开沟通协调会议达70余次，建立完善限产提价机制，建立监督机制，共同监督各减产停窑、提质增效执行情况，维护市场秩序。今年以来，鼎鑫、赞皇截至10月末均错峰停窑时间达90余天，全年错峰时间超过150天。

 

    宣化分公司协同广灵金隅在山西大同、朔州、忻州地区召开多次的沟通协调会，由广灵金隅率先垂范、尽显大企业风范，带头限产、限量，赢得了各厂家的信任和尊重。

 

在大家的共同努力下，以金隅为首的多家企业不断强化大局意识，摒弃落后的竞争观念和做法，大家握手言和，加快融合，通过多次艰难沟通，最终在水泥市场限产增效上达成共识，成功由原来的主要竞争对手转变为战略合作伙伴，对区域市场的稳定和良性秩序的建立和发展起到了至关重要的作用。“所有的付出都有了回报，截至目前区域效益同比已经大幅减亏，几乎每个企业都尝到了协调发展带来的甜头。”范国良欣慰地说。

 

 

 

    “金隅和冀东一直将对方视为华北水泥市场上最强劲的对手。其实我们在年初就预料到，在竞争残酷的市场上，双方免不了要打几场硬仗。”范国良说，“没想到，4月份，金隅冀东联合重组的消息传来，对手一下子变成了‘自家人’。这让我们所有人都松了一口气，这意味着两家企业的目标变成了一个，竞争也好，协商也罢，两家企业的步调终将一致，形成一股更加强劲的力量，共同维护华北市场的共同利益。”

 

    金隅和冀东作为区域内最大的两家水泥企业，在京津冀水泥的熟料产能分别占29.1%和29.8%，重组完成后熟料产能将达到1.1亿吨，水泥产能将达到1.7亿吨，将跃至全国水泥产能前三甲。

 

    金隅和冀东同处京津冀区域，都肩负着规范市场秩序、提高国有企业盈利、提升行业效益的重要使命。联合重组是改善行业秩序的有力手段，重组后，生产线分布均匀覆盖京津冀全部区域，优化产能、降低成本、资源互补，夯实了综合实力，提升内部管理水平。

 

    金隅水泥经贸公司借助重组战略契机，加强沟通交流，数十次组织金隅、冀东销售人员对所处销售大区进行工作对接，特别就京、津、秦、唐、承、保、石等销售交叉区域定期组织召开市场销售分析会，透彻分析目前水泥市场情况、市场预期、客户管控、合同履约等工作。着力加大市场调研力度和客户维护力度，净化本区域市场，抑制和遏制低价倾销行为，维护市场正常秩序，维护行业利益，规范市场公平竞争，引领行业健康发展，强化金隅冀东在京津冀的主导地位，切实提高企业效益和盈利能力，实现做大、做强、做优。

 

    一张简单的成绩单展示了重组后金隅冀东前三季度的业绩：水泥（熟料）销量3411.2万吨，其中水泥销量2798.4万吨，销售收入达58.2亿元。

 

    短短几个月的时间，我们看到了金隅冀东重组带来的经济上的收益，市场上的和谐，可以预见，新的金隅冀东水泥必将不负众望，开启金隅水泥板块崭新的篇章。