在经济新常态下，受制于去产能过剩、环保和质量政策要求严等影响的水泥行业，至201 0年起，水泥市场需求持续低迷，产、销量和价格大幅度下降，利润空间逐步缩减，许多水泥企业全面出现亏损或处于亏损边缘。中国水泥行业协会报告指出，我国水泥行业产能过剩约在30%左右，2015年水泥行业寒冬时产能利用率降至67%，在拉动内需和出口乏力的情况下，中国水泥消费量将进入平台期：“预测2021年后会加速下滑，2030年水泥消费量预计下降至20亿吨左右，水泥行业“十三五”期间主要任务也是去产能和提升行业集中度。”

 

    面对多重困难和严峻挑战，水泥企业积极适应经济发展的新常态，通过建立对标管理机制，着力推进企业资源优化和产品质量升级等方面的供给侧结构性改革。为获取系统成本最低、区域市场领先的竞争优势，抓企业对标管理越来越受企业的重视，纷纷以对标强管理、对标增效益为导向，充分认识行业特性及其关键成功要素，参考并学习同行中处于领先地位的企业先进的管理方法和手段，深化水泥系统成本全价值链，并将对标管理提升和企业生产经营相融合，已初步形成“处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆”的氛围，促进企业管理持续对标，改善短板指标、保持约束指标和先进指标，提升业绩和最终达到提升企业核心竞争力的目的。

 

 

    （一）对标管理的涵义

 

    所谓对标管理也称“标杆学习”或“标杆管理”、“标杆瞄准” ，全球管理学界视为21世纪三大管理工具之首，是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。其理论内涵是找准参照、分析差距、研究对策、奋力超越，按照PDCA戴明环的闭环操作模式，循环往复，从而让企业实现一种螺旋式的上升；其运作实质是追求卓越，推动组织业绩达成和促进员工个人成长，是企业在成长、发展和持续卓越管理过程中的不断将企业短板指标、改善指标与对标企业进行比较，在实践中不断自我否定、对比分析、跟踪学习、固化成果并实现业绩提升和超越对标企业。

 

    （二）对标管理的一般程序

 

    1.找差距是对标关键。企业应具有“家丑”曝光精神和亮剑意识，导入反思和自我否定文化，通过开展自我管理诊断和行动学习等全员查短板、找差距活动，全面收集、梳理、总结并深入分析企业现状与对标企业的财务指标差距、技术指标差距、基础管理指标差距等，分析存在问题其根源原因，并明确当前应努力方向和要达成的目标。

 

    2.立标准是对标基础。明确要开展对标管理的项目与选取标杆对象，并依据选定的标杆对象建立的对标指标体系和测量标准，直至总结反思、重新校对目标和完善指标体系。

 

    3.定措施是对标保证。这一阶段就是如何行动、如何改进提高了，应详细制定达成工作目标的路径、实施方案和各项具体的措施，实施方案应体现工作目标的可实现性，包括组织实施各项措施的主要责任人和时间跨度长的项目应制定阶段性目标或任务的关键节点目标。

 

    4.抓落实是对标平台。这是对标管理中极为关键的一环，也是对标成败问题。一个企业如果没有KPI，没有绩效意识，没有结果导向，没有组织意识，那所谓的管理都是空话。企业要将对标过程通过组织业绩合同和工作计划分解成员工工作目标并要求层层承接，将对标结果通过评价得分或加减分分式与日常管理中的绩效管理考核进行全过程、全方位的相结合，成为一项日常常态化管理机制，形成基于对标而管理、基于绩效而发展的对标文化，用对标“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果，体现对标帮助员工、成就员工、鼓励员工，持续促进和提升对标成效。

 

    （三）水泥行业的对标分类

 

    因为水泥行业的特殊性，一般不只是采用单一的某一类对标方法，而是采用多种方法综合运用。利用不同对标类型，可以实现对标更具针对性和对标价值最大化，同时又能够实现综合权衡，确保对标既全面又重点、既局部又整体、既量化又质化、既定量又定性、既短期又长期的结合，最终实现组织与人的提升和成长。应该说，每种对标类型都有各自优点和作用。

 

    （1）战略型对标。与同行业领先企业进行整体比较，主要以企业整体发展量化指标为主，明确企业优劣势，借鉴他们在发展历程中的经验教训，引导企业发展方向和工作基调。它从总体上关注企业如何发展，内容涉及与对标企业的核心竞争力、新产品或服务的开放、国际化经营以及如何提升企业对外部复杂多变的竞争环境的适应能力等进行对标。

 

    （2）管理型对标。以问题为导向，重点打造企业高质量低成本核心竞争力和关注顾客需求、客户服务及体验等改善面出发，包括以创造更大的价值和增强客户体验及满意度为目标的流程再造或组织变革等，其目的都是在于提高企业的竞争力。一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解，内容涉及包括流程再设计、流程重点改进等。

 

    （3）能效或服务型对标。企业的竞争力最终体现在产品在市场上的竞争力，产品不仅要价廉物美还要兼顾服务优、客户体验感好，产品及产品的不断改进和积极创新必须从系统成本最低、区域市场领先和客户真正需要什么入手，应将与系统成本、区域市场及与客户发生接触的全方位进行对标，而不是只局限于产品某一能耗指标或只关注成本而忽略服务等。

 

    （4）专项型支持对标。每个企业都会存在特别明显的管理短板指标。如企业所有的经营活动最终都要通过人来进行，能否获得、培养和留住有竞争力的人才？能否建立高效组织？能否有稳定安全的信息系统提供必要和及时的信息支持？人力资源、企业文化、信息系统保障、党建工作等企业经营的基础平台对标是专项支持型对标。

 

 

    （一）我国水泥工业产能及能耗现状

 

    水泥工业属中国传统制造业，是国民经济的基础原材料，广泛应用于建筑工程，但同时也是高能耗工业，其中主要能耗指标：吨熟料标煤耗达约120kg、吨熟料综合电耗达约65 kWh、可比水泥综合电耗达约150 kWh，特别是水泥工作为煤炭能源消耗大户，煤、电成本约占水泥成本的60%，煤炭消耗量约占全国煤炭生产总量的15%。而中国国家发改委早在2000年的《中国节能中长期专项规划》中就明确要求降低水泥生产能耗，因此水泥行业发展与对之资源、生态、环保的矛盾凸显，水泥行业的节能降耗显得异常重要和紧迫。

 

    但随着科学技术进步，我国水泥工艺技术装备与世界先进水平的差距越来越小,特别是发展新型干法窑外分解技术和水泥窑余热发电技术后，新建的5000 t/d以上的窑,从工艺、装备、管理等方面均能表现出较好的水平。目前热耗偏高的生产线主要为小型回转窑,较大型回转窑企业高约10kg标煤/t熟料；我国目前正在大力推进替代燃料的研究和应用,达到良性循环还有一段路要走；粉磨电耗还有很大的降耗空间，以2014年熟料产量计算,估计可以节电300亿度。现水泥工厂主要能耗指标限额（2016年）如下表：

 

    （二）水泥企业能效对标指南

 

    水泥企业能效对标指南由中国水泥协会组织编写（2009年6月发布），介绍了水泥企业能效对标管理的内涵、基本类型、国内外应用情况和重点针对水泥行业能源消耗、管理及节能技术现状，首先对能源指标体系进行分析研究与完善，对能效指标的定义及其统计范围进行了明确和细化，并在此基础上提出水泥企业能效对标采用的指标和指标体系。内容主要包括指标体系框架、综合性能耗指标定义与计算、综合性能耗指标对标基线（国际先进、国内先进、国内平均）、生产工序能耗指标对标基线、影响工序能耗主要因素及解决途径、水泥企业能效对标实施方法（一个目标、两个数据库、三个体系，如下图）及收录了部分对标管理实例。

 

 

    （一）考核指标体系不完善

 

    考核体系相对简单，规范性和一致性不足，员工业绩合同指标与对标指标无关或与岗位职责无关或无法直接纳入纳入考核指标，机械承接对标、预算、上级指标，年度无分解和月度无更新，存重要指标即KPI和指标设置面面俱到的对标误区，基地工厂关心生产而未关注企业利润和前后端采购与销售，对标考核执行与企业利润好差没有关系，对经理人德能勤绩考核定量不够而定性太多，仅限于结果评价和员工考核流于形式；对标结果应用仅限于绩效奖金且存“大锅饭”、平均主义，且受传统制造业人工成本影响，各层次员工奖金分配差异小，对标管理、绩效考核的激励导向功能有限，对对标管理发现问题、改进问题等持续改进方面的作用难以显现；过度关注对标结果，忽略对标过程，缺乏日常对标管理、面谈、辅导技巧，包括观察与记录、资源支持、准备、步骤、内容、注意事项等，对过程控制考核不够；受错峰生产、环保要求等影响，满负荷与停减产、岗位间苦乐不均和岗位缺员与整体冗员的对标考核平衡问题。

 

    （二）部分指标可比性较差

 

    在实际对标过程中，对标管理应用以企业为主，根据行业不断更新对标标准，以及自身的实际情况不断确定和更新对标指标体系，对标标杆的目标选取既要切合实际，又要始终保持标杆的先进性与可达性，并制定赶超策略。但是，目前很多水泥企业在实行对标管理过程中，一味的将对标对象瞄准国际或国内一流企业，而不考虑自身的实际情况，拔苗助长的对标行为极易导致整个对标工作的受挫。特别对水泥企业而言，本身企业状况就千差万别，如熟料生产窑型众多且各种窑型能耗相差较大、投产时间不同技术装备水平相差较大、水泥品种比较多且各品种水泥中混合材掺量相差较大等，发展也不平均，而能耗技术指标又易受产能规模、矿山石灰石和大宗煤炭燃材料质量及混合材资源的品味差异、水泥运输方式、节能环保投入和财务统计口径不同标准、北方天气冬歇生产等影响不具有可比性，如一味追求，其结果是，虽然一线员工努力追赶对标对象的各项指标，但一个考核阶段后，在各对标指标等方面同标杆企业之间仍然存在较大的差距，极大地影响了对标管理工作参与人员的积极性。

 

    （三）对标杆企业缺乏系统的研究对标运行体系相对分散和不系统，还不够深入：首先是对标资源整合不够，集中于某一特定改善指标或某一管理短板的提升性对标，缺乏统筹规划和协同互补，而水泥行业更是只专注于能效对标和忽略企业采购销售及基础管理的全面对标；其次是对标管理流程还需进一步规范和优化，存在对标目标选取与确认缺乏标准、数据统计和结果验证不一或没有明确界定、无对标管理闭环改善和对标结果应用等问题，为对标而对标；最后是创新融合推进不足，存惯性思维和简单模仿，离成为管理变革的推动者和成为对标价值的创造者还有较大差距。

 

    对标管理需要对标杆企业有较为深刻且系统的研究，要对标杆企业从宏观到微观、从管理到市场和采购两端、从技术到生产现场末端、从坚守到创新云端，包括企业战略规划及布局、内在管理与技术革新、内外部环境分析与借鉴、资源关系（含政府等公共关系）、企业文化等提升企业产品生产及质量控制能力和企业服务、成本控制、营销创新等核心竞争力进行周密与详实地挖掘分析，找出关键成功因素。但是，我国很多水泥企业在实际对标管理过程中存在着流于形式的状态，将精力更多的放在单纯能效对标的层面上，只是简单经济技术指标对标或管理流程的表面模仿，重视书面的数据对比，而忽视了指标管理真正问题和标杆企业取得良好业绩的各方面原因根源挖掘以及支撑着良好业绩的标准化管理等本质因素、落实改进措施等，存在无法更深入和细化的思考及完善对标体系问题。其结果则是导致对标工作更多地考虑理论层面的结论，而没有站在生产经营实际情况的角度去考虑问题，为对标而对标，没有真正有效发挥对标作用。

 

    （四）全员参与性不强

 

    对标工作的指标主要表现在绩效、成本控制等方面，其背后所体现的是企业的整体运营水平，反映企业在资源掌控、资源转化、资源分销的系统成本全过程控制最低的管理水平。对标管理的实施更离不开一线员工。大家都知道，新型干法水泥生产属于传统流程式、工序型制造业，如稳定入窖生料成分是稳定熟料烧成热工制度的前提，而生料后下一道工序是熟料煅烧；水泥质量检验和水泥包装是水泥出厂的最后一道工序；水泥的物流运输成本和售后服务成本是产品区域市场领先的关键。工序与工序之间是纵向的互相约束、互相控制，只有通过流程把每一工序上的“节”链接起来，树立上一道工序服务下一道工序、下一道工序就是客户的意识，每一个环节都做好了，才能把效率提高、把管理规范，才能取得理想的对标效果。但在实际对标工作中，很多企业在确定对标对象和对标指标是：未进行全员工序分解、分析与指标承接，没有明确每个员工工作步骤的作业性质、先后顺序、使用的设备、以及所消耗的时间等内容，甚至弄错对象，指标无差别或与员工岗位职责不相关、计划和考核指标设定存在偏差，绩效考核流于形式，员工缺乏积极性和被动对标；长期脱离生产一线，未与现场作业人员一起思考和分析、听取意见和建议，参与对标主体窄，停留于中高层管理人员层面的要求，没有将对标工作扎在第一线，集思广益和聚焦问题，员工与对标组织部门、与绩效管理部门等缺乏高效率沟通与协作，对标分析要么分析过头，产生混乱、要么分析太少，产生遗漏，对一线操作中遇到的实际困难认识不足和对标改善方案无效果，这种“重结果、轻过程”的对标指标最终脱离实际，在实现的过程中会产生许多困难，甚至会导致对标任务没有完成，影响整个对标工作的进度和不利于企业创新管理的广泛开展。

 

    (五)专业人才等基础管理资源缺乏

 

    受普遍对水泥企业办公环境差、工资待遇低、生活条件艰苦等误解和企业“一把手”对对标工作的关注度、重视度仍不够等影响，在水泥企业中存在对标管理专业人才的匮乏问题，特别是复合型能力强人才更加留不住和招聘不来，现企业大多数都是兼岗、半路出家，人岗矛盾突出。同时，接受过对标管理专业培训较少，员工整体素质参差不齐，对标管理经验不足和“溶解度”差，在对标管理过程中讲客观因素的多，讲主观检讨的少。这就导致当前各种对标体系，更多的是体现在上级要求、年度目标等方面，且普遍感受压力大，缺少方法和有畏难、厌烦心理，被动应付等一系列问题。也直接说明了对标人才匮乏是直接导致这一系列问题的根源，比如对标指标过多、过细、不科学，关键指标不突出和目标间可比性差；有些目标值设置的过高，缺乏激励先进、鞭策后进及充分考虑指标完成难度系数等；一些水泥企业存重奖惩而轻改进对标误区，对对标管理发现问题、改进问题等认识不足，持续改进方面的作用难以显现。

 

 

    （一）优化对标管理运行体系

 

    对标管理运行体系包括成立对标领导小组和组建对标工作小组，并制定相应工作职责、对标工作沟通和对标问题处理机制、对标工作目标及如何跟进计划安排、对标形式及统一模板等，是确保整个对标管理工作正常运行和发挥对标价值作用的基础保障。

 

    强化组织保障。通过组建虚拟工作各小组方式和由企业最高负责人亲自担任组长。同时下设工作组办公室，一般放在企业的综合性管理部门或运营专业部门。其工作组主要成员由为抽调企业各业务、各专业和管理骨干人员共同组成。其主要职责为贯彻执行企业对标管理工作及管理优化的总体部署，组织开展企业现状调查（问卷、调研、访谈、座谈会等方式）、汇总分析及管理诊断和查找差距、短板指标等；负责调研对标标杆企业对标情况和学习先进管理经验及做法；负责制定对标管理工作具体方案及各项子计划并组织实施；负责明确对标考核机制及结果奖惩办法等；负责协调内外部等有关专家资源进行方案制定、研讨、完善等帮扶工作；负责对标管理人才培养和确保各个层次人员培训的传帮带工作；及时提交对标各个阶段的工作成果报告。

 

    对标工作机制。要明确对标形式、对标周期、对标人员、对标内容及对标其他相关要求，包括材料格式、发言要求等，做好对标会前工作；要统一对标沟通和汇报机制，任何对标方案、建议或问题列表都要形成书面方式并定期归档，要成立对标工作交流微信群，使对标信息传递更加通畅，可以在第一时间做出反馈和指引；要定期组织召开对标月度工作会议，汇报当月工作进展及质量、存在主要问题及后续工作计划等情况，并提出协调或支持相关资源等，形成会议纪要；可不定期组织召开对标专题工作会议，主要讨论、解决涉及对标方案研讨、确认及完善或实施过程中存在重大问题等，通过会议达成共识，形成解决方案，并及时下发执行；要制定对标培训计划，组织对标管理知识及考核办法宣贯和对标指引、模板、指标库、权重设计和目标沟通技巧、对标辅导及反馈与改进、工具应用等标准化管理内容。

 

    （二）夯实预算指标管理

 

    对标管理最难的是不懂如何选取对标指标和如何确定目标，重要指标不等于对标指标、也不等于KPI。而要找到最重要、最短缺的指标方式就是企业自身比，这就要求对标管理工作一定不能脱离企业年度预算管理而盲目开展，要求要不断夯实预算指标管理。

 

    要着手组织编制企业自身预算指标库，包括收集整理存储企业自身及与标杆企业的同期、累计、计划、行业先进标杆、周边同行业企业等历史数据库，数据库要准确性、完整性和及时做好及时更新等维护工作。要重点备注指标改善或退步等波动明显的异常数据的背后实际关键影响因素和根源，如或因生产工艺技术已经发生重大变革、或因导入管理或技术创新、或因处于生产经营试用期、或因地域差的内部不可控因素等，以便做到预算数据可比性和数据异常的可追溯性。

 

    要站在企业全局、乃至整个行业价值链的高度做好预算沟通工作，要遵循“沟通是必要的、执行是必须”的原则，采用自下而上、自上而下的沟通机制，要有问题导向、用于创新变革导向，真正做到目标清晰、方向一致和责任压力传导，以达到预算目标更具有公平性、挑战性、先进性，避免过多强调客观因素而造成目标动摇。

 

    预算分解可按直接承接法、一一对应法、加减乘除法、关键成功因素法等指标分解方法进行层层分解与承接，要严格遵循企业权属单位的加总大于等于企业总值、下一级指标和目标要能支撑上一级指标和目标的达成的原则。预算分解要明细到具体的每月，对急需改善短板或改善指标的可企业根据实际情况提更高要求或“一厂一策”的指标提升机制和考核力度。

 

    每个预算责任主体要分别指派“预算编制责任人”、“预算审批人员”、“预算分析人员”进行预算的编制、上报、审批、调整工作，且预算编制人员要与审批人员区分开，明确相关责任，避免出现职责混乱的情况。

 

    执行预算可修正制度，主要指上级对企业有新增内容以及对指标赋值相对预算有更高要求，可涉及承接指标补充和考核权重调整、调整部分承接指标的目标值等修正范围，一般在要在企业确定修正时间后1个月之内。

 

    （三）强化绩效对标交流

 

    常态化对标交流。要定期固定召开对标工作会议，对上月对标会督办情况进行了汇报和点评，听取当月运营、管理、市场、协同、采购等对标情况汇报，与会人员对报告进行互评并提出建议。要严格按照对标要求内容与流程依序完成，指出对标亮点、存在问题及对下一对标工作计划安排。同时，要对指标差单位相关部门主管参加并反思，感受到自身的差距，增强危机感，不断寻找改进的方向和目标，达到持续改善、提升管理的目的，对标工作成为常态化。

 

    扩大对标交流范围。要通过开展全员降本增效、劳动竞赛、管理提升、“五小”创新、精益管理、头脑风暴等活动以开展专业对标、专项对标方式扩大对标交流范围，加大员工参与力度，让员工们积极参与和营造员工自我对标，每个部门、每个人对标不仅关注结果更注重过程管理，形成上下“自觉对标，互相对标”氛围，用对标来检验水平，用“精益”眼光去找问题，不断改善，追求极致，在工作中把对标管理这一工具用得更好。

 

    积极主动对外对标交流。要站在企业长远发展高度和谦虚学习态度主动开展对外协同对标交流活动，建立完善常态化对外协同对标交流机制，全面围绕企业战略协同探讨、管理互补、运营对标、市场对标、采购对标等对先进行业专业技术开展交流，分享自身好的经验或做法，加强沟通和共同寻找对标协同点，形成对标输入和输出成果，并编写对标交流简报以加大内部学习分享和对标宣传力度，做到人人学对标、讲对标、用对标。

 

    （四）科学推行绩效考核

 

    一个组织总会面临战略发展挑战、组织活力的挑战、高效运营的挑战，归根结底是组织能力问题。而一个组织要保持长期充满活力，要在绩效管理上做好“不松劲、不停步”，通过聚焦当前主要问题及重点工作，采取分组责任制，建立“事事有人管，件件有人抓”的目标清晰、职责明确、奖罚分明的绩效考核责任机制，这个管理要求永远不会变。

 

    要成立公司对标与绩效管理领导小组，厘清对标与绩效管理职责，由总部部室定标准、管评价、起专业服务作用，负责激励与约束的考核，统筹考核绩效指标，促进总部做实。

 

    要按自上而下的层层分解方式制定各层级组织和员工个人的绩效业绩合同，并确保对标指标与考核指标关联和要求合同主体双方签字确认，共同承接对标量化指标和管理主题等非量化指标，要重点关注对标价值链中制造环节的系统成本水平的指标及部门管理主题指标，可以设置了生产运营对标改善指标（指单位关键或急需提升指标，并赋予有奖有罚的计分规则）和约束指标（指单位至少完成年度预算数或保持与上年度同比的水平指标，但只赋予只罚不奖的计分规则），实现基地工厂指标持续稳定增长。此外对对标量化指标的目标值设置了基本值、挑战值和最低值，对非量化指标执行“五三聚焦”原则（即：至少签署3项，不超过5项，每项指标下所列事项尽可能减少日常性工作的描述，且事项不超过3项），并依据各工厂不同管理要求对应不同权重和计分规则，反映对标管理差异和不同要求。

 

    要引入员工对标绩效等级强制分布。即先按对标签署的业绩合同约定规则打分，再按指导分布比例按A+、A、B、C、D、D-、E共7个等次评定对标绩效等级，每个对标绩效等级对应不同绩效工资系数，突出激励与约束和可实现优胜劣汰，其结果应用于薪酬、免职、调整岗位或待岗培训、晋升等方面，提升对标绩效管理的影响力。

 

    要引入对标关键事件记录法和制定对标绩效等级红线规定。员工参与制定如损害公司利益、存在诚信问题、发生安全或质量或设备等事故等对标绩效等级红线规定，通过集体讨论举手表决通过、签字承诺、组织学习并严格执行各项条款，考核过程中优先考核对标红线事件。

 

    要推行员工对标样板基地试点和制定清晰的对标日历。按月度日历对对标管理主要工作项目、参与人员、工作内容等进行清晰描述并要求所有员工按日严格执行，建立每月检查与反馈并跟踪改进的闭环管理机制，设置员工对标绩效看板，推动员工对标绩效管理向质的方向转变。

 

    将精益管理、管理提升活动与绩效管理充分融合。要将SDA/SGA、Kaizon等精益管理活动和开展年度管理提升活动与与绩效管理充分融合，并活动评价情况列入年度组织绩效考核指标或加减分项，快速行动、加快改善，提高企业组织绩效和增强创新能力，切实提升管理水平和促使相应制度建设在管理中发挥更大作用。

 

    （五）优化对标人才管理

 

    管理方法与管理理论同样重要。管理理论是关于管理本质、运行过程的系统化知识，但熟稔管理理论的人不一定能够做管理，因为在管理理论与管理实践之间隔着方法层次的见解和技能类的知识。为了将复杂多样的管理理论应用到管理实践中去，加强对对标管理人才培训与培养尤为重要。

 

    推行“抓一把手、一把手抓”的对标管理培训和设置基础班、提升班的对标人才培养等人才管理机制，重点推行基层管理人员、一线员工的上台对标宣讲活动和对标改进访谈机制，并注重对标目标的宣贯和对标实操的学习，确保“一把手”对对标目标清楚、起到示范作用和对对标管理工作充满信心。特别是对一些富于框架性、操作性的专业管理工具如目标管理、平衡计分卡、六西格玛等管理工具的学习与应用，确保对标管理骨干具有足够专业知识。

 

    合并召开对标管理分析会，由各职能部门、各工段/班组合并和委派代表参加的召开方式，或定期组织对标管理检查评价并分享，开展对标管理检查及实际问题的专项辅导并组织内部学习与分享，相互学习与分享并统一发布对标管理会议纪要。

 

    设置对标管理提升激励机制，通过对标管理评价等方式评选优秀对标单位、卓越对标领导、优秀对标班组长、优秀对标个人等荣誉称号，激发全员参与对标积极性和创造性。

 

    （六）加强企业对标文化

 

    对标管理是一种战略管理工具、一种绩效管理工具、一种综合分析管理工具，更是一种企业管理文化。“很长很长一段时间才能形成一点点传统，很多很多的传统才能培养一点点文化。”可见，文化并不是一两年就能形成的，需要时间的积累，更需要企业所处的具体文化和时代背景及付出的努力。

 

    首先要让企业形成一种持续学习的文化，对标管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，能够结合企业实际提供符合SMART原则的挑战值目标，让企业每个人认识到只有做对标管理的战士和全力以赴追求更好，才能使企业永远“活着”而且比别人“活着好”，即是可以立于不败之地。其次，把“过堂式”和“刨根问底式”的贯穿到管理的每一个细节之中和建立员工对标管理微信群，规范对标过程管理，及时记录、审核和公开对标过程事实，实现对标管理的“红红脸”和“出出汗”的文化落地，“比、学、赶、超”先进、先进“传、帮、带”后进等使企业从上至下形成一种不断追求更好自己的内在动力。再次，要建立业绩导向的对标文化，通过对标管理与组织和个人的业绩评价体系落实，以提高组织运行效率和为战略执行的结果、经理人的业绩评价提供参考依据，增强员工危机意识和树立持续改善理念。最后，要倡导创新精神的对标文化，不能永远只做“跟随者”，而要有“士别三日当刮目相待”、“一鸣惊人”的创新并举精神，不能只看对标对象的数值指标的表面现象，而要深挖问题缘由和探索其潜在发展规律，用创新思维推动对标工作和持续增强员工创新意识，鼓励员工在模仿中创新，切实解决员工“不愿、不敢、不会、不想”的创新问题。

 

 

    对标管理是现代企业追求精细管理、卓越运营、高效组织的重要手段，也是水泥行业应对市场变化，实现企业系统成本最低、区域市场领先、创新驱动发展的有效渠道，推行对标管理及应用有利于改善和创新企业经营管理模式，有助于企业不断提升核心竞争力和更好低推动企业的可持续良性发展。它要求开放的心态，系统的观念，持续的努力，以及高标准的要求，不应该孤立于其他工作之外，而是应该贯穿于企业管理的方方面面，将对标管理数据嵌入企业预算管理、绩效管理体系中形成一个整体。

 

    但是，现代企业管理正面临着从功能管理向过程管理的转变，从内部管理向市场要效益转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变，所有这些转变都是决定企业未来成功之道的关键。我们要进一步重点研究和掌握我国对标管理的普遍规律和特殊性，要让对标工作深入企业运营流程内部和强化完善竞争情报系统，需要对标管理制度化、规范化和高举对标创新精神等。

 

    [1] 谢雅婷，C市烟草公司对标管理优化研究，四川师范大学，2017年03月

    [2] 迪凯，对标一流企业战略管理——战略管理荒芜的根源与对策，经济管理出版社，2015年07月

    [3] 中国水泥协会，水泥企业能效对标指南，2009年06月

    [4] 陈幼红，企业实施对标管理面临的困境与对策研究，改革与战略，2013年第7期