摘要：本文从建材行业视角，提供了一套可量化、系统化的客户分级工具，对A公司客户进行分级，辅助A公司建立全面的客户识别及分级体系，为营销活动提供全新的分析视角，并动态管理星级客户，持续优化客户结构，不断提升高价值客户比重，最终实现客户资源变成公司资产。

 

    关键词：客户分级、建材行业、星级客户、差异化、营销工具

 

    0 引言

 

    进入21世纪，随着消费水平不断提高，顾客对产品的偏好越来越差异化，逐渐从标准化产品向基于个体的私人定制化衍变。从企业视角来看，越来越多的平台或公司对客户进行分类，如金融、电信、航空、酒店等行业将消费者区分会员和非会员客户，会员也分为“白银会员、黄金会员、铂金会员、钻石会员等”不同等级，基于客户分级的结果将公司有限的资源、服务向核心客户倾斜，归根到底是通过“价格歧视”的手段实现利润最大化。

 

    通过对A 品牌所属公司（ 以下简称“A公司”）调研获知： A公司在近几年销售业绩大幅提升，但问及其利润主要来源于哪些/哪类客户，该公司无法给出准确答案；下一年度销售资源如何分配，以确保销售业绩持续增长，该公司更是缺乏信心；显然，A公司对其客户了解不够充分，目前对其客户的分析更多局限于实际销量，缺少对客户更全面的价值识别与判断，无法有效地优化客户结构。鉴于此，本研究团队将建立一套完整的客户分级体系，包括客户分级标准、客户分级评价、客户分级应用三部分，对A公司客户进行分级，辅助A公司开展客户结构优化，为其制定更加有效的销售资源分配方案提供决策参考。

 

 

    1.1 客户分级模型原理

 

    假设客户分级模型有n项指标，指标集

 

    

 

    其中，Mi为第i名客户综合得分，Mi,j为客户分级评分模型中第i名客户的第j项指标得分，wj为模型中第j项指标的权重。

 

    运用德尔菲法，选取多位专家，进行了3轮意见征集，最终确定客户评分模型指标及各指标权重。

 

    假设多位专家，每位专家最后一轮独立给出评估模型中n项指标权重如下：

 

    

 

    根据分项指标实际值满足不同条件，得不同分值。如下：

 

    

 

    其中，Si,j为评估模型中第i名客户的第j项指标实际值。例如，第j项指标评估的实际值满足计分规则j，则该项指标得分为Mi,j。

 

    基于区域内全部客户的最终综合得分，区分不同级别的客户。

 

 

    1.2 客户分级模型结构

 

    A公司作为一家水泥建材行业的企业，其客户群体相对稳定，主要客户包括搅拌站、管桩/预制件、工程、经销商、门店、散户等。基于水泥行业特点及A公司的情况，建立一套客户分级标准。为保证客户分级指标能客观准确反映不同客户对企业价值贡献及重要性的大小，同时兼顾合作稳定性及合作潜力的评断，并尽量使用量化指标，通过征求A公司专家综合意见，确定了如下客户分级模型指标及权重。

 

 

    销量贡献、利润贡献、专营产品占比三个量化指标，以各区域市场客户差异作为标准区间，采取线性计分，最大程度保证评分平衡性。客户资源与实力、客户潜力两个非量化指标，通过制定统一的评分规则，设计问卷调查计分卡的方法进行评分。

 

    (1) 销量贡献指标：销量贡献作为客户价值贡献评价最主要的指标，能有效摊薄企业生产成本，促进企业最大程度发挥产能，保证企业的市场占有率与品牌地位。

 

    (2) 利润贡献指标：由于不同区域市场价格水平、不同客户销售政策差异都较大，采用年度的平均吨经营利润指标，客观衡量不同客户对企业的价值贡献大小。

 

    (3) 专营产品占比指标：能够反映客户对企业的忠诚度以及品牌倾向，能评判合作关系的稳定性。

 

    (4) 客户资源与实力指标：根据直销、经销客户特点，从资金实力、客户资源、物流资源、品牌认可以及企业规模、生产运营能力、市场评价等方面综合评定。

 

(5) 客户潜力，主要判断未来的销量增长，依据不同客户的销量影响因素，制定差异化的潜力评分标准。

 

 

 

 

 

    基于上述评分规则，对区域内全部客户进行评分，根据单一客户最终综合得分所在区间，分为四类客户：5星、4星、3星及非星级客户。

 

    1.3 客户分级模型的验证

 

    根据上述客户分级模型，选取A公司某区域2017年客户交易数据，验证客户分级标准的可行性，从结果来看，星级客户的频率呈正态分布，五星与四星的高价值客户3名，3星级客户18名，非星级客户1名，显现差异性，符合预期。

 

 

    2.1 星级客户策略

 

根据上年度客户的星级，制定针对性的客户策略。对于5星级客户，要重点关注，提供更加优质服务，可以与此类客户建立更深层的战略合作；对于4星级客户，需持续关注，提供优质服务，进一步深化合作关系；对于3星级客户，提供一定的差异化服务，保持合作。

 

 

    2.2 客户动态发展管理

 

    完成年度客户分级，对所有客户得分进行分析，需重点关注星级变动、高星级客户流失的情况。

 

    （1）星级提升计划：针对三星级、四星级的客户，以及星级降低的客户，区域要筛选出一批重点发展的客户，统筹制定好星级提升计划。

 

    （ 2 ） 高星级客户流失管理： 对于四、五星的高星级客户流失，需开展专题总结，分析流失原因，总结经验，形成小结。

 

    2.3 差异化服务

 

 

    基于水泥行业现行的销售特点，可以从授信支持、价格政策、保供支持、汇票贴息等方面提供差异化服务。

 

 

    本文从建材行业视角，建立全新的客户分级指标，加大直接价值贡献的权重，并制定主观指标评价标准，尽量减少主观偏差。重新明确客户分级规则，突出高星级客户的稀缺性与价值。建立全面的客户价值识别，为营销活动提供全新的分析视角，并动态管理客户星级，形成闭环，持续优化客户结构，不断提升高价值客户比重，最终实现客户资源变成公司资产。

 

    通过对A公司调研可知，该客户分级方法整体上达到了预期目标，但仍然存在设置非量化指标评分规则、客户星级划分临界条件过程中偏主观的问题，不同企业在运用过程中应根据实际情况进行调整。