尊敬的雷前治会长、白英姿局长、辛仁周副司长、李辛龙会长，尊敬的宋志平主席，各位领导、各位来宾、媒体朋友们：

    大家上午好!

    今天是南方水泥挂牌两周年的大喜日子，两年来，在中国建材的领导下，在宋总的亲自指导下，在各级政府部门、行业协会和各界人士的帮助下，南方水泥实现了快速成长，取得了令业内外瞩目的成绩。

    截至2009年6月30日，南方水泥联合重组的成员企业为100家（并表90家，非并表10家），到今年底公司水泥产能将达1亿吨，今年的销量有望达到9000万吨。两年来，公司新建余热发电共计300兆瓦，余热发电总计超过400兆瓦，年节煤近90万吨、节电26亿多度、节约成本超过10亿元。公司盈利能力持续提升，2008年利润比2007年增长1000%，2009年利润预计比2008年增长100%；吨水泥盈利2008年比2007年提升27%，2009年比2008年有望提升20%以上。

    以上这些数字说明了南方水泥作为一个仅两岁的公司的成长速度，经济效益和社会效益。

    今天在这里召开南方水泥成立两周年座谈会，一是感谢大家对南方水泥的关心、支持和帮助；二是向大家报告南方水泥两年来的工作，希望能让大家满意；三是真诚听取大家对南方水泥的意见和建议，进一步促进南方水泥又好又快发展。

    下面，我就南方水泥的工作做一个简要的回顾与展望。

    一、重大事件：发展脉络

    2004年底，在宋总的领导下，中国建材确定了自己的水泥战略：大水泥、区域市场。同时有一个在南方发展水泥业务的构想，这就是南方水泥的雏形。

    2006年3月，中国建材在香港上市。

    2007年4月，在行业协会和政府部门的支持下，宋总亲率中国建材管理层赴杭州，与当地政府、行业协会和主要水泥企业共商行业发展、联合重组大计，并取得广泛共识。

    2007年9月，南方水泥成立并在上海挂牌，国资委、发改委、工信部及上海市、浙江省、江西省、湖南省的领导亲临挂牌现场指导支持。时任上海市委书记的习近平同志致信祝贺。以此为标志，南方水泥启动了大规模的联合重组。

    2008年5月，南方水泥在杭州招开“5.15会议”，把工作重点从联合重组转移到管理整合。

    二、主要扩张方式：联合重组

    中国建材当时认为水泥行业的特点，一是行业集中度低，企业分散。2006年全国水泥总产量12.4亿吨，全国前10名的水泥企业产能约占全国总产量的15%，浙江省前7名的企业产能约占全省产能的30%。二是落后产能占有相当大的比重，亟待淘汰。三是部分地区产能过剩趋势明显，恶性竞争导致水泥价格严重背离行业价值。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1：3，而中国的这一比例不到1：10。南方水泥要想做大做强水泥业务，唯有选择联合重组。

    重组指导原则：重组区域要符合国家的产业政策和公司的战略目标；被重组企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；新进入企业要能与现有企业产生协同效应；风险要可控、可承担。

    重组操作原则：资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定收购价格范围，以及被收购企业与现有企业的非竞争及合作条款。

    我们严格遵循上述指导思想和原则，两年时间里，100家水泥企业成为南方水泥的成员企业，产能从零到1亿吨，这堪称是一项奇迹--联合重组的奇迹，企业扩张的奇迹。这奇迹背后是心血和汗水，是中国建材和南方水泥全体员工兢兢业业、忘我拼搏和无私奉献!

    三、 合理布局:持续健康发展

    水泥是一种区域性产品，高度依赖资源，不适合长途运输，销售半径小(200公里最好)。基于多方面的原因，我国水泥生产线的建设呈现三个特点：第一，围绕着矿山资源，不同企业在山前山后山左山右同时建有生产线；第二，在资源集中地区建大型熟料基地，通过长途运输输往外省市；第三，每个省都有数十家以至数百家企业建设的生产线。

    殊不知，中国的每一个省都有充足的石灰石资源，按上述方式建水泥生产线，不利于环境保护，不利于资源有效配置，不利于可持续发展。区域经济发展不平衡，大规模的输入导致行业矛盾、区域经济纠纷。过多的企业在同一个地方建厂带来恶性竞争、资源浪费。

    南方水泥一直按合理布局的原则在其区域内进行适当的填平补齐，充分考虑资源、考虑同行、考虑可持续发展。

    我们认为：水泥是一种依赖资源、依赖能源的基础材料。水泥的生产线建设，应该是先有规划。规划应由国家主管部门、行业协会和地方政府共同制订，规划应像土地的法定图则一样具有客观性和严肃性。规划以后用招标的方式规定谁来建设。这样才能尽可能避免重复建设。

    四、 技术进步：节能减排，节能降耗

    中国建材在水泥技术上有良好的基础：集团旗下有中国建筑材料科学研究总院、中国建材国际工程有限公司、合肥水泥设计研究院，从事基础研究、应用开发和技术服务。南方水泥充分利用和发挥这一优势，在联合重组之初，就派出专家小组，调查研究拟联合重组企业的生产线运行状况、存在的改进空间，制定技术改进方案、改进参数和优化目标。联合重组后，第一时间派出技术团队与成员企业一起，逐项实施技术改造，达到节能减排、节能降耗的目标。

    特别要提到的是，纯低温余热发电是应用于水泥生产线节能减排最有效的技术。南方水泥从刚成立就定下一条原则：第一时间为能配套余热发电的生产线建设余热发电。到2010年底，南方水泥配套建设的余热发电生产线将全部投入运行。（90万吨煤、10亿元成本。）

    五、市场协同：恢复和提升行业价值

    这些年，南方水泥区域的水泥价格一直在200元/吨左右的低位运行。与国际上通行的水泥钢材价格1：3相比，与同为发展中大国的印度80美元/吨相比，与2004年水泥价格400元/吨左右相比，都严重偏低。作为一种基础材料，水泥价格严重背离价值。水泥行业的盈利水平远低于其他基础材料，甚至有些地区在某一时期全行业出现亏损。造成这一现象的主要原因就是行业集中度低和恶性竞争。

    南方水泥成立以来，始终致力于市场协同，把市场协同当作南方水泥公司的一项重要工作，一把手亲自抓。2008年初，南方水泥成立了市场管理委员会，确保成员企业的协同。同时南方水泥还与区域内同行建立区域价格协调机制，在地方水泥协会的指导下，共同推出限产保价措施。2008年区域内水泥价格实现了恢复性提升，使这些区域单纯依靠降价来竞争的局面得到有效抑制。煤炭价格的大幅上涨得到有效传递，区域内所有水泥企业因此受益。其中浙江区域扭转了2007年全行业亏损的局面。2009年，南方水泥区域内的市场协同工作进一步深化，也取得了比较好的效果。

    六、管理整合：提升可持续竞争力

    社会各界、投资者既关心南方水泥能否做大规模，也关心能否做强盈利。做大，我们靠的是联合重组；做强，我们靠的是管理整合。在做强这个方面，我前面讲的盈利数字证明，我们做得还不错。

    中国建材的发展史就是一部管理整合史，旗下的中联水泥、北新建材、中国复材和中国玻纤都经过联合重组、管理整合并产生良好效益，在各自的区域/领域内成为做大做强的佼佼者。南方水泥在大规模联合重组不到一年的时间内，就把工作重点转移到管理整合上，制定并实施了具有中国建材特色、同时也考虑南方水泥实际的管理整合方案：

    第一，文化整合。

    南方水泥倡导“和谐、绩效、责任”这六个字的企业文化。讲和谐，指与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐。讲绩效，指要追求持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖。讲责任，指公司要承担社会责任。我们把文化认同写进了每一个联合重组协议，我们通过各种方式，天天讲、月月讲、年年讲。我们的文化得到了政府部门、社会各界和成员企业的广泛认同。

    第二，机制体制。

    一是我们坚持“国有市营”，其核心是规范的公司治理，以国际一流企业为标准制定先进而完善的管理制度，不断加强职业经理人队伍建设（重视职业经理人：操守、能力、待遇）。

    二是我们将南方水泥20%的股权留给原企业股东、地方政府和财务投资者，这样我们一方面得到了快速发展所需的资金，另一方面让大家和南方水泥成为一个利益共同体，共享企业成长的成果。

    三是经营管理模式——“三五”管理，即：五N、五C和五K。

    五N（五化，运行模式）即：
    一体化：战略一致、文化一致；
    模式化：采购、营销、财务、生产、技术模式化；
    制度化：体现三性——一致性（大原则、大制度上下一致），操作性（要简单、可操作），国际性（不断改进、与国际接轨）；
    流程化：事事有流程、人人有权责、信息能共享。产供销、财务、商务、法律要衔接；
    数字化：目标定数据、经营讲数据、分析看数据。

    五C（五集中，管理模式），即：市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。

    五K（五类关键经营指标），即：净利润，售价，成本费用，现金流，资产负债率。

    到目前为止，上述管理整合方案正逐步深入实施，整合效益逐渐显现，企业效益快速提升。

    七、未来展望

    南方水泥的发展目标是：要做“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型企业”的“四型企业”，成为一家规模化、市场化、可持续发展的专业化水泥公司，为股东创造优异回报，同时履行企业的社会责任。

    2008年下半年，我们制定了南方水泥到2011年的两个三年目标：产能达到1.5亿吨，吨水泥净利润达到5美元。

    围绕这一目标，南方水泥未来主要工作有：

    1、加快推进联合重组，进一步扩大在区域市场的控制力。

    在继续推进联合重组的基础上，致力于存量的优化，更加强化项目布局，更加重视资源的综合利用，实现企业又好又快发展。

    2、深入实施管理整合，持续提升盈利水平。

    南方水泥已按一体化原则分为上海、江苏、杭州、嘉兴、湖州、金华、江西和湖南八大区域，下一步南方水泥将加快一体化步伐，继续打造和扩大核利润区。
管理改进和管理整合是南方水泥永恒的管理主题，南方水泥将按照既定的方向、目标和原则，把这一工作持续深入地做下去，不断提升盈利水平，以优异的业绩回报股东、回报社会。

    3、强化文化与制度建设，打造持续竞争力。

    总之，南方水泥将在国资委、发改委、工信部等政府部门和行业协会的大力支持和帮助下，稳步推进联合重组，继续深化管理整合，为早日实现成为我国水泥行业规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、管理最优秀的专业性水泥公司而努力奋斗！

    最后，再次感谢各位领导和来宾一直以来给予南方水泥的关心与支持，希望今后继续得到各位领导和朋友们的大力支持与帮助。

    谢谢大家!