刘德昌

 

　　2001年6月，我应邀出任四川金顶集团股份有限公司营销总监，开始了历时两年半的“水泥营销”人生旅行。在这两年半的人生旅行中，我和老板——金顶集团时任老总古松先生，一起完成了水泥行业的第一本营销专著《中国水泥企业营销管理》，和金顶集团营销公司的同仁一道，使水泥的销量从2001年103万吨上升到2003年的174万吨，货款回收连续两年达到100%以上。但是，当走出金顶的“围墙”从营销视角分析中国水泥行业的时候，深切地感受到中国水泥行业存在整体的行业危机，而这种危机还没有引起水泥行业同仁的足够重视。　　 

　　一、文火煮青蛙：愉悦中面临死亡　　 

 

　　水煮青蛙的故事，大家都知道。今天的中国水泥企业就像那一只正在被水煮的青蛙。从市场营销角度来看，经过25年高速发展的中国水泥行业，看似平静的表象下正在孕育严重的行业危机。 

 

　　中国水泥行业危机的始作俑者是该行业长达20多年的高速发展。自从1824年英国人阿斯普丁发明水泥以来，水泥产品成为建筑的主要材料至今已经有180年历史。即使在科学技术十分发达的今天，也没有研究出替代品，使得水泥企业的老板长期以来不用担心出现新产品的竞争问题而高枕无忧。从行业的发展来看，中国从1978年改革开放以来的25年中，水泥行业一直处于高速发展的状态。1980年，中国的水泥总量为7986万吨，到2003年，全国水泥产销量超过7亿吨；从1985年开始，中国水泥年产量持续居世界首位；到1999年，大小水泥企业达8000余家；国家在强制实施关闭小水泥企业的政策后，到2001年，年销售额超过500万的企业仍然有4471家。 

 

　　中国水泥行业危机还表现在产能与需求比出现较大的负数方面。在中国的经济发展开始进入平稳的以追求经济质量为目标的时期，以拉动经济指标为目的的固定资产投资比重将逐渐下降，市场对水泥的需求与水泥行业的客观产能相比，产能已经大大超出市场的需求。产能过剩将导致一些销售能力低下的水泥企业运行效率的下降，企业盈利能力和生存能力将受到严重考验。 

 

　　中国水泥行业危机也表现在行业保护降低了水泥企业的竞争能力上。长期以来水泥行业流行政策保护的计划经济思维。政策保护的主要手段，是通过各级政府采取行政手段来干预市场、保护市场。比如，国家通过生产许可和项目审批的方式来干预水泥企业的数量；各级政府采取指定本地水泥产品的方式保护本地企业。特别是1999年国家实施关闭小水泥的行政手段，除了小水泥具有能源浪费、污染严重、质量差等“客观”理由外，为大中型水泥让出市场空间也是重要原因。例如，安徽就关闭小水泥企业达到264家，淘汰落后产品895万吨；这个举动从客观上为海螺集团的成长，提供了巨大的市场空间。行政干预的不断出现，使得水泥企业不从市场角度来提高企业的竞争能力，而是一旦有困难就去找政府，这种情况在过去的国有水泥企业中特别突出。虽然政府干预的状况在近两年有所减少，但呼吁政府干预水泥市场的言论并不在少数，而且还有来自于水泥行业高层的声音。 

 

　　中国水泥行业危机也来自于竞争环境的宽松。从总体上看，中国水泥企业的竞争环境与其他行业的竞争环境相比较，要宽松得多。尽管在25年的持续发展中因国家投资政策的调控而出现过几次大面积的行业亏损。水泥行业竞争环境的宽松，主要表现在对手清晰，客户清晰，竞争手段单一，销售半径仅有数百公里，各个区域市场的竞争还没有白热化到你死我活的地步。 

 

　　中国水泥行业面临的这一切，使得绝大多数水泥企业家并没有认识到问题的严重性。事实上，水泥行业的整体危机已经从几个宏观方面表现出来：拉法基等世界级品牌加快了进入中国水泥市场的步伐，他们的“亏损”实力、低成本、先进而规范的管理手段，都是本土水泥企业难以抗衡的内容；建筑质量终身制对水泥质量提出了更高的要求，水泥品牌开始向优良品牌集中；像海螺这样极少数引入营销理念的水泥企业已经抢占了市场先机，在与本土水泥企业的竞争方阵中与第二、第三名之间拉出了巨大的差距，成功塑造出本土水泥龙头老大的品牌形象；传统的政府行业干预将被市场竞争取代，政府在今后干预水泥行业的能力将会大大降低；按照世界水泥行业的生存与发展的标准，中国水泥企业要集中在500家以内才是合理的，那么至少有4000家水泥企业的名称将在竞争中消失。这些问题摆在我们面前，许多水泥企业家居然视而不见。　　 

 

　　二、空间情结：企业经营短视症严重　　 

 

　　水泥产品的销售空间因为运输成本原因被限制在数百公里以内，同时也限制了水泥企业家的思维空间，导致大多数水泥企业家形成了企业经营短视症。活动空间，制约了思维空间。或不思进取，或视野转移，成为水泥企业家经营短视症的主要表现。 

 

　　从宏观上看，中国水泥企业家的行业进取心并不强。在我们直接接触到的企业家中，没有一个打算把自己企业做大做强到何等具体目标的战略计划。至于那些小立窑水泥企业的老板，更是缺乏雄心壮志。这种经营短视症，给有志于打造水泥企业强势品牌的企业家提供了千载难逢的不遇抵抗即可成就大业的机会。 

 

　　与此同时，一些依托水泥起家的企业家，热衷于多元化，开辟“新的经济增长点”。比如金顶集团在20世纪90年代，把股票上市获得的资金投入到房地产、矿泉水、卫生洁具等领域，全部以失败告终；四川还有家公司同样把上市获得的资金用于建设全新的玻化砖生产线。从客观结果来看，很多水泥企业的多元化道路十分艰难，主业日渐没落次业也没有获得预期的结果。为何水泥企业的多元化如此艰难？一个重要原因在于水泥企业人才属于一个相当封闭的系统，与社会其他行业的联系相对隔离，人才资源的多元化转换能力差，这是由于水泥行业的特殊性决定的。但是，绝大多数走多元化道路的水泥企业家，并没有认识到这个问题隐患的严重性。 

 

　　水泥行业经营短视症还表现在忽视现代企业的竞争，必须使用最为先进的市场营销理论这个客观现实。从总体上，看中国水泥行业在营销问题上呈现被动性，很少有企业家从竞争战略的高度思考企业的未来；很少有营销经理从遏制竞争对手的角度思考市场布局，推销成了水泥销售的全部内容；很少有品牌促销活动，市场供不应求时就抓紧涨价，市场滞销时就垫资赊销；很少有企业从顾客满意角度考虑市场营销问题。在媒介资讯方面，看看中国水泥行业专业网站、水泥期刊杂志，都难见市场营销管理的踪迹。再看看行业专家的意见，虽然有不少关于“水泥行业调整”的长篇大论，但大多都集中在改进水泥生产技术、希望政府干预水泥市场、实施行政手段关闭小水泥企业等意见上，似乎中国水泥行业还独自生存在计划经济年代。　

 

三、管理粗放：营销管理缺乏基本功　　 

 

　　观察水泥企业的营销管理，从现代营销理论的角度来看，与中国其他行业相比较，水泥行业的营销管理的确十分落伍。 

 

　　在营销战略管理方面，能够从全国市场、乃至世界市场角度来观察市场，制定和实施相应的企业发展战略，在目前已经取得初步成功的企业惟有海螺集团。也有一些跟进者，开始放眼全国，但效果还没有显现。 

 

　　在品牌营销管理方面，有少数企业在20世纪90年代中期就实施了CIS战略的第一步，完成了VIS的设计和实施，可惜没有进一步的跟进手段。至于在品牌系统管理控制、品牌接触点系统建设、品牌传播系统规划与实施上，几乎是一片空白。 

 

　　在生产技术更新方面，目前最先进的干法窑外分解技术，不仅环保而且生产成本最低，是最具有竞争力的先进技术，但还没有走上普及的道路。目前，全国的干法窑外分解技术生产线不到500条，与5000条的总数相比，比例还很悬殊，产能比例也仅在20%左右。 

 

　　在销售管理方面，不少企业还停留在“运销”——运输销售的阶段，销售管理技术粗放。在信息管理上，客户资料信息简单，不注重竞争对手信息的系统收集与分析，或者销售信息保密不够被竞争对手轻易获取。在业务员管理上，很少对业务员的销售过程进行管理和支持，对业务员的营销培训也非常不力。在销售政策上，朝令夕改、玩弄经销商、产品紧缺时不按照合同约定随意涨价。在销售激励上，低工资和销售提成构成物质激励的主要内容，但是提成条件苛刻，销售人员要拿到提成十分不易，甚至成为不可能，因而导致业务员普遍出现“亏损”而无心业务工作。在常规管理上，管理的计划性不强，对销售前线的支持不力、控制不力，都是客观存在的。 

 

　　从总体上考察水泥行业，缺乏营销基本功，管理粗放，是普遍存在的问题。即使我在金顶工作期间，营销管理“精细化”的工作方案，也难以得到满意的执行。　　 

 

　　四、制胜武器：拾起市场营销理论武器  　　 

 

　　按照世界水泥行业的生存与发展标准，中国至少需要淘汰4000家水泥企业。除了行业发展的客观需要不说，随着拉法基等外资名牌企业进入中国市场步伐的加快，以及行业外的社会资本开始投资干法窑外分解项目领域，已经引发水泥行业竞争的进一步加剧。水泥行业的企业家如何应对目前和即将出现的竞争局面？ 

 

　　审时度势，认清现状 

 

　　水泥行业面临的整体危机已经客观存在，并逐步走向每个中国水泥企业家。在这一场行业整体危机面前，每个企业家都必须做出自己的选择。企业家是选择逃避危机，拱手让出本企业的市场？还是勇敢地选择竞争，从竞争中获得生存与发展的机会？ 

 

　　造就学习型企业，苦练市场营销基本功 

 

　　如果你要选择留在水泥行业继续发展，首先要做的事情是如何把企业改造成为一个学习型的企业，突破水泥行业的传统思维、工作和管理模式。然后是学习市场营销理论，并以此作为企业发展的重要武器，苦练市场营销基本功。按照目前的竞争形态，谁的营销基本功扎实，谁就有更大的获胜机会。 

 

　　认清竞争对手，制定能够变现的竞争战略与战术 

 

　　水泥行业与其他行业相比较，最大的好处就是竞争对手十分清晰，竞争双方企业资源方面的信息公开化程度很高，特别是双方的产能条件、流动资金、人力资源状况等等，都十分“裸露”在双方的面前。另一方面，竞争双方在市场资源上的主要市场、重点客户、辅助市场等等，同样“裸露”在双方的面前。在这种状态下，有利于企业的竞争战略与战术的制定。谁的竞争战略与战术立意高、变现能力强，谁就处于优势竞争地位。 

 

　　突破行业障碍，引入业外人力资源 

 

　　水泥产品的生产技术早已普及，生产技术人员容易引进。水泥企业要发展，真正需要的是经营企业的高级管理人才，以及在市场营销环节中具有销售技术管理能力的营销人才。这些人才在哪里？他们在水泥行业之外！水泥行业在25年的持续发展中，生产规模、企业数量都得到史无前例的发展，惟独在企业高级管理人才和高级营销管理人才的培养方面，整个行业都十分欠缺。所以，企业家们必须把人才的眼光放到行业之外，引进高级企业经营管理人才和高级营销管理人才，构成企业经营管理和市场控制两条线的全面优势。企业一旦确立这两条线的全面优势，对于竞争对手而言，无疑是个坏消息。 

 

　　做大做强，是以做专做透为基础 

 

　　这是一个企业经营理念的问题。多元化对于一般企业而言，无疑是慢性自杀。立足于专业化发展的案例，在水泥行业中，拉法基就是典型代表。拉法基能够成为世界水泥行业的老大，横行世界各个区域市场，与其专著于水泥行业，漠视其他行业高额利润的引诱是分不开的。在其他行业，可口可乐、白事可乐、肯德基、麦当劳、柯达等世界级品牌同样只专著于自己的传统技术领域，拒绝多元化。这些企业都是中国水泥企业家学习的榜样。 

 

　　刘德昌，西南民族大学管理学院副教授，出版《品牌塑造：构建企业持续发展的核动力》和《中国水泥企业营销管理》