并购不仅可以改变企业的经营状况，还可以对行业进行重新分解，改变行业内的竞争规则，从而使竞争对手暂时的领先优势顷刻间化为乌有。

 

                                                                              ——题记

 

    近来，缘于将企业做大做强的目标，许多企业纷纷采用并购作为其发展的战略，尤其是民营资本，其活跃程度令人叹为观止，如万向集团、希望集团、顺弛集团、雨润集团等，几乎涉及了所有的行业。但收购的旅途并非一帆风顺，近来沸沸扬扬的德隆败落事件正是由于盲目求大而获得的后果。

 

    并购在国内的兴起，主要缘于求大。当然2001年的畅销商务书籍《韦尔奇自转》中所叙述的并购与多元化战略也很令人着迷，近日一些具有前瞻意识的商业评论家已经开始批判“韦尔奇崇拜”了：国内选择通用模式的企业几乎都已经陷入举步维艰的境地。

 

    其实，早在十年前，国外便兴起并购潮流了。根据一些信息反映，1995-2000年期间并购达到了令人眼花缭乱的程度。本文的目的旨在对并购的意义和流程进行概要的阐述，以期为一些选择并购战略促进发展的企业提供一些参考价值。

 

 

    并购会为企业带来巨大的发展，一旦并购最终取得的结果达到预期的设想，那么并购的意义必定是重大的：因为几乎所有企业并购的目的都是为了整合发展优势，从而进一步增强其竞争能力，对所在行业进行主导。并购的成功不仅仅是对企业自身产生重大影响，也将对并购企业所处的行业产生一系列的影响。

 

    在一些变化迅速的产业中，并购或许是企业适应环境和取得生存能力的最佳选择。根据一些成功的案例进行分析，并购战略的重要意义主要体现在以下几个方面：

 

    （一）形成规模，取得低成本优势

 

    在许多行业中，规模是决定企业命运的主要因素，如轿车业。规模小的企业将很难取得领先的低成本竞争优势以至于在日益激烈的竞争中被逐渐淘汰出局。因而，对于一些规模较小的企业来说，通过并购或联合超越强大的竞争对手是最好的选择。例如石油行业中，规模相对较小的美孚石油公司与埃克斯石油公司的合并以及英国石油公司与阿莫科石油公司的合并都使得他们的竞争实力产生了飞跃，如今他们已经成为荷兰皇家壳牌石油公司的主要竞争对手。

 

    （二）促进行业进行重组，取得市场领先地位

 

    并购可以促进行业重组，形成行业新的竞争巨头，如目前国内的速冻食品企业三全与思念的合并使得他们在行业中占据了绝对主导地位，从而将竞争品牌远远的抛在了后面。

 

    国际市场上的服务性企业的合并也是这一道理：WPP集团一举收购了奥美广告公司、扬·罗必凯广告公司以及智威汤逊广告公司，从而成为广告业中的领先企业。

 

    （三）获取新的市场，促进利润增长

 

    许多新型企业掌握了品牌、产品、技术以及优秀的领导团队，但是缺乏出色的分销渠道，因而无法创造利润，收购成为他们追求发展的最好战略。

 

    也有部分企业为了进军某个区域市场，但由于总部供应产品与物资会使成本居高不下，因此选择在当地并购同类厂家以取得该市场，雨润集团的全国发展战略正是建立在这一基础上的，如对西南内江肉联厂、西北白银肉食品工厂以及中原市场郑荣肉联厂的收购等。

 

    （四）获取新产品、新技术以及优秀的人才

 

    制约公司之间的合并大多追求这一目的，因为一种新药或一项制药技术可以为企业带来几亿乃至几十亿的收入。人才也是许多企业的主要收购对象，许多企业都已经认识到一个优秀的人才抵得上一支强悍的军队，四通集团对脑白金的收购就是出于此目的：段永基认为史玉柱与其团队是国内最杰出的营销队伍之一。

 

    许多汽车业的并购也是如此，为了获得底盘生产批文或技术，许多企业不惜血本高举收购大旗建立新的竞争优势。如民营客车业的代表中大集团。

 

    （五）多元化经营

 

    自《韦尔奇自转》兴起之后，我国企业总是习惯性的将企业经营分为两种模式：通用式与诺基亚式，即多元化经营与专一化经营。尽管大家在理论上都认同“聚焦法则”（即专一化）是发展的最佳方案，然而在真正经营过程中却不由自主的走上了多元化战略，如海尔、TCL、春兰、大红鹰等。而进入多元化战略的最好选择便是收购，惟有收购可以将技术、人才以及产品与品牌的运营成本降到最低点。

 

    但从目前看来，多元化战略在国内取得成功的少之又少，面临困境的倒是不少，同样，国际上运用多元化战略而成功的企业亦不多见。

 

    （六）形成产销一体化整体经营

 

    这将是中国市场上最盛行的一种收购目的。如今，由于许多代理企业的实力已经远远超出一些中小型生产厂家，由于他们手中掌握着市场，因此渴望“转正”经营是他们的梦想。因此利用手中的市场网络为资本对供应商进行整合成为他们最好的选择。同时，蒙牛数年之间的迅速增长为他们提供了活生生的案例。

 

    我在为一些大型经销商做管理咨询时，便将产销一体化作为他们最佳的出路。

 

    以上这些目的或许能够为企业进行并购提供出色的理由，然而实际上通过并购获取利益的企业并不多见，毕马威会计事务所的咨询部门在2001年进行的全球调查显示：70%的并购业务没有实现预期的目的。

 

    根据我近年来对雨润集团在全国市场上的收购案例进行的分析，造成并购结果不甚理想的主要原因有二：一是员工抵制变革，使得新的战略与技术以及市场观念不能够很好的融入被收购企业，从而导致业绩不够理想；二是文化排斥，每个企业长期以来总会形成某些文化，而这些文化会成为他们排斥外来文化的基础，尤其是一些国营企业中的“集体式”文化使得民营经济很难发挥出很大的力量。

 

 

    根据本人自身的一些经验并结合一些成功并购的企业案例，在这里我将对企业并购的流程进行一个简单的叙述。

 

    （一）分析是并购战略的前提

 

    对合作的双方进行详实的分析评估是并购战略得以实施的基础，如果一方没有能够从另一方寻找到符合自身发展的利益，那么并购将难以继续下去。

 

    在并购之前，分析评估就应该展开，一项完善的分析报告应该包括财务、业务、人力资源、管理与组织、生产与技术等各个方面。尽量要求精准，因为一旦我们在分析的过程中没有达到预期的要求，则最终并购的结果也将是令人遗憾的。戴姆勒·奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司的失败联姻便是由于最初调查阶段的失误。在调查分析阶段，克莱斯勒的几个严重缺憾没有得到很好的揭示：小货车车型老化、技术开发成本上升、环境法规越来越严且达标花费巨大等，最后影响并购失败的正是这些原因。

 

    （二）并购战略认同是双方达成意愿的前提

 

    并购必然会涉及到双方的利益与期望的目标，因此主动方一般会提供一份完善的战略规划方案作为双方谈判的基础。

 

    并购战略规划方案正常情况下应该包括当前与未来的对比、战略远景、新企业使命、价值取向、合并后的核心竞争力以及财务目标等，并展开详实的分析与阐述，同时合并后的组织机构、人事任免等也是方案的组成部分。

 

    一份清晰的易于理解的合并方案是取得对方认同的主要工具，因此制定方案时必须遵循明确的逻辑，并且以切实可行为基准，同时应该严格注意的是必须站在对方的角度考虑问题，当然也不要采取一味的委曲求全。

 

    这份方案还是合并后进行全面整合的指导方案。对以后双方的合作起着一定的影响。

 

    （三）整合：收购环节中的转折点

 

    一旦双方认同了合作的条件与计划，整合便开始了。同样整合之前也需要有一份完善的整合计划，对整合过程中的每个环节进行分析和指导，以取得协同作用并在预期的时间内完成。总之，整合是一个系统的、完整的过程，决定着并购的成败。

 

    然而，由于整合所涉及到的内容极其纷繁，所以很多整合计划都显得一团糟，这是一个令人遗憾的现象；另一种情况是许多企业将并购的过程简化成一个项目管理，认为组织一个执行小组便可以将一切问题妥善解决，这必然导致他们在并购过程中面对许多问题的出现而束手无策。我个人认为整合从一开始就应该顾及到每一个环节，对所有可能产生的问题进行探析并寻找最佳解决方案，从而将并购成功的可能性提升到最高点。

 

    在整合的过程中，我们还需要注意两个要点：一、始终坚持以目标为导向，一旦我们脱离了方向，那么并购的意义将不复存在，而被并购企业的员工也将对我们失去信心；二、整合团队的组建，如果这支团队不能够适应合并后的发展与需求，则结果令人担忧。

 

    （四）促进文化的交融

 

    企业文化决定员工行为，企业文化交融是并购过程中最难的部分，而且可能延续很长时间，因为改变习惯不是一朝一夕的事。

 

    促进文化交融的首要条件是合并后的领导团队，他们的态度和思路决定着是否能够顺利完成文化交融。这支团队不仅需要具有强烈的原则性，还需要有灵活的适应能力，既可以维护严格的制度，又能够深入员工的生活中去，与他们打成一片。

 

    一旦文化形成互动，则双方的合作进入良性发展，那么并购前所期望的一切也将在以后的经营中逐一实现。

 

    （五）并购成功后的经营

 

    说来令人难以置信，许多企业注重并购的过程与结果，但对于并购完成后的经营却少有关注，我所服务过的雨润集团在全国市场发展过程中便是如此，许多分厂的产品质量与运营能力极其低下，使得其在某区域赢得市场的构想遥遥无期。

 

    在这里，我想说的是并购不是目的，并购后取得的成果才是目标。如果仅仅将另一个企业划归自己的体系，而不发挥其应有的价值，那么并购的意义并没有产生，——这便是目前理论界时常讨论的问题：求“大”还是求“强”？如果我们没有能够将所收购的企业能量发挥出来，对于我们来说仅仅是规模增大了一点而已，这对于企业的真正发展没有丝毫意义，因为决定未来胜负的是“强”，而不是“大”！

 

    因此，并购后的经营能力决定着并购的最终成败。

 

 

    通过对并购战略的分析以及对众多并购案例的关注，对于并购我有以下几点思索：一、创新，思维上的创新是决定并购成功与否的关键，因为我们需要的不是一加一的结果，而是整体大于局部之和的目标；二、沟通，沟通是双方合作的基础，一味的强权主义只会导致双方的分歧以及员工的消极对抗；三、激励，新的激励方式可以使丧失工作激情的员工重新释放出工作热情；四、团结，团结所有的力量，让他们成为变革的推动者，越多人支持变革的成功几率就越大。

 

    以上是我对并购战略经营的一点思考，期望能够为正在思索并购计划或期望通过并购发展的企业家们提供一点借鉴，也愿以此文抛砖引玉，以期、更多的专家学者投入对并购战略的思索。