它是全世界单一品牌销售量最大的啤酒生产商、中国最大的零售商、中国最大的城市燃气运营商;它是红色“希望小镇”的缔造者，万科集团的最大股东;在2013年世界500强企业中它名列187位，并连续9年获评国务院国资委考核最高等级A级……

    从2001年到2013年，华润集团资产总额、营业收入、利润总额分别增长了20倍、17倍和25倍，成功闯出了一条国有企业的市场化之路。

    管理国企最好的办法是上市

    新年伊始，华润雪花啤酒宣布正式托管茅台酒厂啤酒有限责任公司，投入2.7亿元对企业进行重组;一周后，这家连续亏损10多年、最高年产量不足4万吨的企业迅速投产。根据华润的计划，这家企业将在5年内形成年产40万吨啤酒的规模。

    这只是华润新一年投资扩张的冰山一角。近几年来，华润每年用于并购重组的支出都超过1000亿元。华润集团董事长宋林说，利用资本市场筹集发展资金，不断兼并收购实现行业整合，是华润快速“做大”的一个秘诀。

    经过多年探索，华润集团通过上市融资、注资孵化等方式发展实业，逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计。集团公司直接管理7大战略业务单元——华润创业、华润电力、华润置地、华润燃气、华润水泥、华润医药和华润金融控股，它们再分别管理着15家一级利润中心。

    华润集团总会计师魏斌说，资本运作只是手段，华润的战略目标是发展实体经济。华润先后提出“做行业而非仅做业务”“微笑曲线”投资原则等，所有并购活动都围绕能否形成行业领导地位来考虑。通过兼并重组，快速切入，企业市场份额不断扩大。

    目前，并购重组已成为华润集团发展的常态。宋林认为，产融结合是最理想的商业模式，企业许多内部资源可以通过金融纽带实现价值放大。

    此外，在华润看来，经营的企业都是可以拿来卖掉的。有进有出，才可以从整体上实现股东资本回报率的稳定和增长。宋林说，我们评测业务模式是否正确，最重要的就是看股东资本回报率。目前，华润集团股东资本回报率在15%左右，且不断提升。

    华润1992年就在香港上市，是第一家进军资本市场的中资企业，目前在香港有5家上市公司。近些年，华润发展资金主要来自资本市场;在企业做大后，华润又将这些优质资产上市，获得资本溢价，从而形成资本市场与实体经济的良性互动。

    宋林认为，发展混合所有制经济应让国企上市。上市后，在国家监管之外又增加了万千股民、投资机构的监督，有利于国企内部治理结构的完善。

    “去行政化”的关键是用人市场化

    既当高官又拿高薪，是公众对国企诟病最多的问题之一。华润集团战略规划部总经理陈鹰表示，“去行政化”的关键是解决用人机制的市场化问题，甚至是革一把手的命。

    华润集团副总经理兼人力资源总监杜文民透露，华润对人才的战略评价包括业绩评价、发展评价、晋升评价。人才被当做企业可持续增长的原动力来抓，尤其重视各层级一把手的培养。在薪酬激励方面，华润虽然采用市场化标准，对业绩好的有奖励，业绩不好的有惩罚，但总体薪酬标准并不高，基本对标行业最高水准的75%。在物质激励之余，关键是用事业引领人。

    2011年10月由华润集团战略规划部总经理位置调任华润医疗CEO的张海鹏，在进入华润完成职业转型前，曾在麦肯锡工作，6年时间成为全球合伙人。他的另一个身份——作家冯唐可能为更多的人所熟知。据其透露，在不到两年的时间里，华润通过并购已有5家运营医院，还有5家在建医院，合计万张病床，建成后将在中国实现最大运营规模。

    张海鹏笑言，当初从外企到华润，想的是薪酬减半的同时工作量也能减半，没想到只实现了前者。在传统国企，很难想象一个空降的经理人能成为集团核心职能部门的一把手。发展顺利的张海鹏，还从咨询公司和投行先后吸引了十多位职业经理人，为企业带来具有国际化视野的新鲜血液。

    宋林说，华润的用人坚持业绩导向，很早就实现了“干部能上能下、人才能进能出、工资能高能低”。干部的选拔任用根据每年的测评结果，“提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批”。近年来，华润至少有4名一级公司高管正职因业绩连续几年不达标被免职。2008年以来，集团直管领导人员被免职调整的有55人。

    JP摩根董事总经理、中国区首席执行官方方非常推崇华润的人才培养和激励计划。他认为，股权激励机制是吸引人才、留住人才的关键，人才培训以及有计划的轮岗，则是让公司永葆活力的重要因素。“归根结底，是要对人才进行市场化管理。”

    靠市场竞争才能走得更远

    对于很多国有企业来说，政府资源和行业垄断是其重要的市场优势。而对于多年在香港商业环境中打拼，近年来逐渐转战内地的华润来说，其主营业务都是市场充分竞争的民生领域。

    宋林说，我不认为垄断企业能走多远。他认为，无论国企还是民营企业，企业家都应该有远大理想。所以，华润一直在内部强调，企业的生存不能靠政府，不能靠垄断，要靠自己的核心竞争力，华润的文化观念是重商而不是重官。

    十年前，万家超市被华润从万科手上作为非主业剥离出来，如今通过业务拓展和管理整合，华润万家已稳居中国零售市场规模第一，市场估值达1170亿元;曾经濒临破产的三九药业，被华润重组五年后，市值增长50%，利润增至原来的3倍多。

    “在老国企体制下，一帮人经常会为了完成多少指标而讨价还价，有时候明明业绩能增长20%，为了预防意外，报指标时可能会报15%，然后再按照领导要求涨到18%，皆大欢喜。”华润三九总裁宋清说，“华润从来不在数字上提要求，而是明确一年要做哪几件事。事实上，方向明确了，事情做好了，指标自然也就完成了。”

    在诸多行业，华润都形成了竞争优势和领先地位。雪花啤酒、华润万家超市、万象城、怡宝水、三九药业、东阿阿胶、万科地产......这些享誉全国的知名品牌，其持有者或者大股东均为华润集团。

    中国企业研究院首席研究员李锦说：“华润所有业务均处于竞争性领域，它以优异的业绩表现，回答了市场经济下国有企业怎样搞好的问题。”

    汇丰环球银行香港及大中华区主管刘哲宁评价说，在香港资本市场眼中，华润是一个为股东赚钱能力非常强的企业，“华润在中国企业里是管理理念跟国际最接近的，同时又非常了解中国的市场需求，是将二者融合得最好的。其对于资本市场运作的熟悉程度以及对市场判断的精明之处，让很多香港商界人士佩服。