战略决定市场能力
—— 冀东水泥发展的思考
近两年来,有两个主题一直在伴随着水泥行业的发展并深度影响着水泥行业的经营效益和产业格局:一个主题是宏观经济不佳、全球金融危机的后续深度影响;另一个主题是水泥全行业在加速投资发展,产能过剩、竞争加剧。
冀东水泥所在的市场区域大部分需求不振,竞争剧烈,然而在公司的正确指导和全体营销人员的努力下,仍取得了比同行业高的整体业绩,在某同一个区域内,有的企业盈利表现好而有的表现很差。在水泥产业利润趋薄的大环境下,行业投资仍然轰轰烈烈,水泥市场的竞争将进一步加剧。基于此,作为一个长期从事市场运营管理的工作者,从公司整体和产业的角度出发,思考着两个问题:
1. 究竟是什么决定着水泥企业的市场能力表现?
2. 在全行业被动或主动大发展的背景下,解决了资金 、人力的问题后,冀东水泥如何超越同行,成为未来的行业佼佼者?
通过对冀东的发展历史和同行的发展分析,寻找到的答案就是在管理之外,水泥企业战略布局决定着市场能力表现,企业的战略定位决定着超越同行与否。因为理论上讲,行业内每个大企业均可以通过学习和文化改造做得到管理到位、执行力强,唯一区别在于领导者对战略的感悟和选择。
一、 市场能力与战略布局
研究战略布局和市场能力问题,首先需要回答市场或客户究竟需要水泥企业提供什么,是有形的产品还是在产品之外还有其它?
表面上看,我们提供给客户的是水泥产品,实际上在区域内很多企业均能提供同质化的水泥产品,客户除了购买有形产品,对需求的特征还要表现在5个方面:保供能力怎么样、能获得多少利益、使用安全与否、供货及时性、购买或使用便利(见图1)。
相对应的,从以上5点需求可以了解到客户希望水泥企业能提供以下5点,即:产能规模、价格有竞争力、品牌质量好、物流运输快捷、服务好。
而水泥企业的市场能力有4个方面:定价能力(区域内价格领头涨跌或稳价能力)、回款能力(现款现货或只能赊销开拓维系市场)、产销平衡能力(淡旺季平衡与否)、客户黏合能力(客户忠诚度高低、产品溢价能力强弱)。
则水泥企业是通过自身所拥有的条件(或能提供的5个方面条件)满足客户需求的程度来决定着企业的市场能力大小(见图1、2),满足需求程度高则市场能力强,反之则弱。
而满足客户需求程度的关键是产能、运输和价格,则可以推定的是水泥企业的市场能力大小主要由三方面因素决定:1. 企业的战略布局;2. 行业周期性;3. 企业营销水平。
1. 水泥企业战略布局的好坏是企业市场能力大小的关键所在
上面分析了水泥企业是通过5个方面来满足客户需求的,其中核心是水泥企业的产能规模、物流运输条件和价格。这三点恰恰是企业战略布局的结果,是企业是否有竞争优势的所在,它决定着企业的生产成本、供应规模能力、运输成本(市场运距)、响应速度,甚至一个阶段内的获利能力等,更关键的是在布局时就已经确定了市场容量大小与支付能力,所有的市场行为均在此区域进行,从而直接决定着企业的市场能力:是控制市场还是跟随市场、有实力进行价格领头或价格竞争、必须现款还是赊销开拓维系市场、供不应求还是产销不平衡等,无论宏观经济景气还是不景气,战略布局决定着企业的获利水平和竞争优势。
2. 在经济周期变换时,特定市场区域内市场需求与供给的平衡关系变动也极大程度上影响着企业的市场能力
整体产销平衡时,则根据企业布局的优劣势决定市场能力;整体产销失衡时,产量小于需求量则市场能力大,可以定价高回款好库存低,客户忠诚度高;反之市场能力小价格低回款差库存高,客户游离不定。
3. 企业的营销水平决定着市场能力的方向性与及时性
营销人士需要的是该做的要做得更好,不该做的绝对不做,市场敏感度要强,价格随时跟踪变动,努力获取企业最大利益,坚持企业的原则行事。在水泥这个传统产业中,因区域刚性需求与刚性供给之间的关系(但区域供给刚性会因价格大幅提升而会引发外围供应增加,如地震后四川水泥高价引发1千多万吨水泥入川)以及既定的产品生产条件,水泥企业的营销实际是在做一道限定条件的趋势数学题,行业景气时好解,反之很难。
二、 行业大集团战略布局市场能力解读
通过上面分析,如果要高度满足客户的需求并实现企业丰厚的盈利,提高市场能力,实际暗含着市场对企业战略布局的要求和原则:寻找大市场或高成长市场,位置离主市场能有多近就多近,成本有多低就多低,规模对市场控制力越大越好。主题是“成本”和“资源控制”。
行业内大家耳熟能详的“T型战略”、“三北战略”、“十字战略”、“一线战略”等,其实体现的就是两方面的战略布局:成本领先战略和区域控制战略,做得好的,市场能力就强,反之就被动。所有成功的水泥大企业集团均是围绕着这两个方面做文章并遵循下面四个原则来进行战略布局,海螺是,山水是,冀东也是。
1. 市场容量原则
大市场才能产生大企业,大企业必须依存于大市场。为什么水泥行业前几大集团是海螺、冀东、山水、华新,而不是别的企业?市场容量大小对企业的发展壮大至关重要,是长三角、珠三角经济圈造就了海螺,环渤海(京津唐)成就了冀东,快速发展的经济大省山东、湖北造就了山水、华新。西部市场(主要为陕西、川渝)及城市化进程是下一个时期的高成长市场,只有在此布局的企业才能赢得下一个阶段的胜利,庆幸的是,冀东水泥的已在西部布局,而且已经有了明显的效果。当然,海螺也已在此布局。
2. 物流运输原则
因物流运输成本的原因,水泥市场区域性非常明显,市场区域目前缩小在150~200公里之内,一般而言运输成本会占水泥到位价的15%左右,生产厂离主市场的远近,决定了其与同区域内企业获利水平差异和客户依赖度不同,故优秀的布局是选择最靠近主市场的地方下子。
3. 控制原则
一方面,在一个离主市场近的区域内,优秀石灰石资源是既定的,如果掌握了这些矿产资源,就相当于把竞争对手隔离在了更远的地方,获得物流和响应及时性优势。另一方面,在一个区域内供需均衡时,只有产能规模占市场30%以上的企业,才能有足够的话语权,故需通过产能扩大增加市场控制能力。
4. 低成本原则
影响水泥综合成本的因素来自于:生产、工艺、台时、运转率、吨耗材、物资价格、运距、财务和管理费用等。故大型企业通过规模采购、先进管理、提高台时运转率、降低吨耗材、投资布局靠近主市场、规模借贷利率下浮等等来降低成本,成本在售价既定的情况下,成本越低,使企业获利越高,另一方面,低成本可以使企业在市场竞争中更有实力。
海螺水泥的“T型战略”(长江和西江)完全符合以上四原则的:
1) 占据中国最大的两个市场,长三角和珠三角(可惜珠三角的T型战略已被华润水泥复制并阻击,本文不谈);
2) 利用廉价便利的水上运输,使得市场区域很大,长江由西延伸到重庆、四川,海路延伸到环渤海、国际市场;
3) 长三角(沪、苏、浙、徽)拥有近亿吨产能,高度控制市场,在珠三角(广东、广西)拥有2千多万吨产能;
4) 成本极低:运输廉价、规模采购、生产管理先进等。则其市场能力极强,它在安徽主市场维持高价,其他市场以低价竞争;巨大的产能,基本没有应收款。
华新水泥的“十字战略”和山水水泥的“胶济线战略”均是沿着运输线路和围绕主市场展开的战略布局(沿铁路线一是占领城市群,二是借助便利低廉的运输线路),区域内市场容量够大、区域市场控制强、运输便利,也是按照上面布局四原则进行的,在区域内的定价能力、竞争能力强。
三、 冀东水泥之战略与市场
行业内外界熟知冀东水泥的“三北战略”,而不知目前的“区域领先战略”。回顾冀东水泥的战略发展,可以分为三个阶段:
第一阶段,1985~2001年,唐山区域单体企业阶段,无战略布局;
二阶段,2001~2008年,跨区域发展,“巩固华北,挺进东北,开拓西北”实施三北战略布局,搭骨架;
第三阶段,2007~目前,向南方挺进,实施区域领先战略,在各个市场区域取得规模控制权,丰满骨肉;同时开展纵向一体化战略,向下游商品混凝土产业进军。
我们可以看到,冀东水泥越来越清晰地沿着战略布局的四原则进行企业扩张和市场布局的,所有生产企业均尽可能的接近大城市、运输便利并区域产能规模化(少数特例因非市场因素不予讨论):华北紧邻北京天津唐山国内最大的市场(这也是冀东发展壮大的根本);东北紧靠吉林市、沈阳市、鞍山市;内蒙古进驻金三角呼和浩特、鄂尔多斯、包头;陕西占据最重镇西安、咸阳、宝鸡;重庆较其他竞争对手而言市场最近。在各区域内基本为市场领导者或市场紧密跟随者,市场能力很强,这是公司业绩优秀的根本。
所以冀东水泥发展的成功决不是偶然大趋势造成,与正确的战略布局密不可分,当然也离不开管理团队的努力。
在冀东水泥战略布局发展的三个阶段时期,市场营销运作及市场管理也经历了五个发展阶段,市场运作能力也逐步由弱到强:
第一阶段:1985~2003,这是冀东水泥市场运作的战国时期,区域内水泥厂各自为政,为销售而战,市场能力极弱;
第二阶段:2003~2005,冀东水泥区域统一销售整合期,开始统一进行市场运作,华北成立了统一的市场部,市场能力变强,统一有力;
第三阶段:2005~2007,区域统一销售加强期,华北成立物流总公司,其他区域各自销售,市场能力极强;
第四阶段:2007~2009,区域统一销售,全国营销管理开始,物流总公司转为营销总部,在操作华北区域销售同时兼管全国的营销管理,各区域市场能力强;
第五阶段:2009~,全国营销管理职能划转至企业管理部,全国营销管理和业务操作分开,实现“营销职能宏观管理,区域一体化营销”,进入集团一体化的市场管理阶段,市场能力各区域强。
这五个阶段紧密对应于企业的战略发展布局而发展,逐步确立了冀东水泥的营销之道(营销思想、原则和操作),并随着企业战略布局的完善,市场运作能力也越来越强:华北区域的唐山、滨海新区、北京东部市场;内蒙的呼和浩特、鄂尔多斯市场;陕西的关中市场(西安咸阳);吉林市场等,冀东水泥均在不同程度上能控制着市场的运作节奏,获取较高的收益。
事实上,这几年冀东水泥沿着正确的战略布局之路驰行,以立足中国的最大市场之一京津唐,转向最具成长性的西部市场,抢占西北内陆桥头堡陕西后,挥师南下战略占领重庆,一个个大市场的占据,踏对国家发展大趋势节奏,成就了自己。公司的管理与市场运作也在这发展中逐步成熟,搭建管理框架后挥洒自如。
四、 战略超越、赢取未来
在全行业各区域投资产能严重过剩的这个时期,我们最终战胜竞争对手,生存并发展壮大下去有赖于卓越管理和前期的战略布局。
但如果我们希望超越同行,成长为行业内卓越的公司又依赖于什么呢?
我认为还是:战略!
在市场成长空间越来越小,市场开拓除了拼抢就是兼并的情况下,最好的超越之道就是超越行业的战略定位,从红海走向蓝海并寻找细分的市场成长空间。冀东水泥要走向卓越,可以从战略布局和战略定位几个方面入手研究:
1. 寻找下一个高成长的市场区域
中国国内下一个大市场除了城镇化进程外无他,在完成西部及西南部布局后,我们应该走二级市场之路,打造一个寻找、占领并获取高收益的二级市场经营发展模式(如选点、产能规模、销售模式等),目前已经在实践,如大同、临汾、常德、锡林浩特等,除了进行现存市场区域的继续巩固(新建和兼并),进一步研究和寻找发展中的二级市场。
2. 必须并提前进行国际市场开拓,即布局国际市场
在行业内各企业还在抢占国内市场的时候,我们可立即着手研究国际市场,因为水泥企业发展壮大之后,国际化是必然之路,我们应走在别人之前。可以研究发展中国家的市场空隙,比如正在开放的北朝鲜、外蒙古、巴基斯坦、南美洲、北非埃及等区域国家,研究还在继续强力建设中的美国市场(Cemex公司就是依赖于巨大的美国市场而成长为世界水泥巨头)。
3. 打造优化供应链战略
水泥下游做强商品混凝土、房地产(借助水泥投资拿地),并可以根据水泥生产设备维修、发电、废物回收等综合高盈利业务开展环保业务,独立操作分拆上市,上游投资煤矿挖掘业或发电厂(目前公司已经在进行,不多述);
4. 集团层面进行新的战略定位
目前集团80%以上业务是水泥产业,在今后的发展中应由大股份小集团转变为大集团小股份,即集团实行相关多元化发展,发展为产业控股集团并上市,因冀东水泥的名称从地域和行业上(进而在思维上)局限了企业的进一步跨行业发展,则还可以进行集团更名(假设更名为盾石产业控股(中国)集团),冀东水泥名称仅用于水泥上市公司,从一个行业特征明显的地域性集团转变为真正的全国性或国际性集团公司,在这集团之下拥有四至五个行业内领先的板块公司,如:水泥、商混、装备制造、房地产和环保创投等。
总之,冀东水泥的良好发展和市场能力来自于正确的战略布局,下一阶段超越行业的发展则有赖于集团的战略新定位。
后记:本文只是个人之言,因全局观不够或信息不全可能有谬误,谨希有机会和同仁们一起探讨。
在一个不断成长的公司里,在一个和谐奋进的团队里,除了快乐还有自豪!
希望下一个十年庆典我们的欢呼在大洋彼岸也响起!
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