核心提示：随着水泥工艺逐步由立窑改为预分解窑，水泥企业单体规模也从原来的10万t/a以下向100万t/a以上发展，水泥企业产量的增加，要求更加先进的质量管理手段和措施，然而大多数的水泥企业从立窑转化而来，其质量管理职能不过是由原来的化验室通过改头换面而来。

    0 引言

    随着水泥工艺逐步由立窑改为预分解窑，水泥企业单体规模也从原来的10万t/a以下向100万t/a以上发展，水泥企业产量的增加，要求更加先进的质量管理手段和措施，然而大多数的水泥企业从立窑转化而来，其质量管理职能不过是由原来的化验室通过改头换面而来。事实上，包括国内没有经历过立窑生产的大企业，在引进先进工艺设备的同时，也无法引进国外先进的全面质量管理理念，因为全面质量管理是由系统理论和行为科学构成的，行为科学是以人为中心，改变了过去以“物”为中心的科学管理学派的滞后检验弊端，采用以激励为手段，实现全面质量管理的目的，这些是无法在设备中获得的。因此国内大型水泥企业的质量管理基本还停留在统计质量管理阶段，而中小型企业还停留在质量检验阶段。积极地学习国内外和其它行业的先进质量管理理念和经验，全面提高水泥行业的质量管理水平，是国内水泥行业可持续发展的必然，也是国内水泥企业走向国际化的必然要求。

    目前，国内水泥企业的质量管理水平不高，除了与国内预分解窑水泥发展时间短、质量管理人才缺乏有关，还与国内水泥行业只注重设备工艺不注重软素质提高、最高管理者对质量重视不足、中层管理者知识匮乏、存在亡羊补牢思想等等因素有关。国内著名的精细化管理专家曾经这样认为“‘质量第一’方针的局限性：(1)质量过剩是一种浪费；(2)质量不再只是停留在可靠的基础上；(3)技术进步才是高性能质量的生命；(4)任何高性能的质量必须有使用价值。”这反映了专业人员对质量经济的片面理解，也显示了水泥工业对水泥质量认识的局限，这也是水泥行业把标准认为是质量“可靠”的基础，是一种符合性质量观念，其与国际上先进的适用性质量观念和广义性质量概念有很大的差距。本文通过分析水泥行业质量管理中存在的不足，提出解决问题的措施和建议，期望有利于推动水泥行业向全面质量管理转型。

   1 全面质量管理的概念及内容

    1.1 全面质量管理的概念

    全面质量管理的概念最早见于1961年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆(A. v. Feigenbaum)发表的《全面质量管理》一书，他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。菲根堡姆的思想在日本、美国、欧洲和其他许多国家广泛传播，并在各国的实践中得到了丰富和发展。

    全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)的含义是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径[1] 。

    1.2 全面质量管理的内容

    质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

    2 水泥企业质量管理中的不足及解决措施

    2.1 管理中计划职能的缺乏

    质量管理中的管理是在一定环境和条件下通过“协调”的活动，综合利用组织资源以达到组织目标的过程，是由一系列相互关联、连续进行的活动构成。管理的主要职能是计划、组织、领导和控制，其中计划有以下三个方面的内容：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。

    水泥企业的质量策划在建厂前期的质量管理中几乎是空白，而对质量管理的计划职能更是知之甚少，水泥企业的计划研究活动主要依据的是可行性报告。可行性报告是设计单位为了展开设计工作，调查水泥市场分布和预测水泥需求作出的可行性研究，其只注重外围市场需求，很少注意企业内部能力、企业周边资源分布环境、企业竞争对手状况以及企业员工素质等内容。例如熟料率值的确定，设计单位只能根据企业提供的样品进行配料计算，然后设计工艺设备，然而水泥企业往往由于采矿权、运输距离费用、资源枯竭情况、气候变化、竞争压力等等原因无法获得大量原始材料，这样原来的设计就变成了空谈，因此水泥企业的质量管理部门应该提前研究自身能力和外部环境。例如FY是一家4 000 t/d熟料的预分解窑水泥厂，原设计采用硫酸渣配料，然而由于周边硫酸渣数量有限，不得不跨省采购，同时硫酸渣水分含量大，极易堵料，原料的短缺造成公司长时间生产不能正常，后采用钢渣代替硫酸渣作为铁质校正料，生料磨产量低、磨损大，限制了企业产能的发挥，后来企业通过大规模调整工艺参数，才使生产得以正常运转。如果质量管理能够提前积极研究自身能力和外部环境状况，尤其对于新建企业，积极评估员工素质、技术力量以及外部援助，妥善考虑生产原料、市场环境、客户需求等等因素变化，并建立可能的预防措施，就会在以后的正常生产中减少被动，降低生产成本，提高企业的市场竞争力。

    全面质量管理要求明确的质量策划步骤和严格的计划职能实现。前瞻性的考虑和全面的预测是计划职能的主要任务，例如北方地区尤其是西北地区，气候终年干燥少雨，因此原料经常处于露天堆置，原料水分含量低，水泥企业很少配制烘干设备，然而质量管理不能不研究当气候异常或者雨季较长时对水泥生产的威胁，从而采取一定的对应措施。如在雨季来临前储备原料、增加防潮防雨设施，当雨季延长时使用低水分物料代替粘土类易吸水物料，异常气候时维护矿山物料正常运转和保证原料水分，适当降低石灰石破碎粒度要求，增加硅质原料带入量，确定该时期熟料调整的率值体系，减少高水分原料的依赖和消耗等。只有全面研究可能造成质量上的威胁，及时建立潜在原料供应商档案，才能在以后的生产中减轻原料波动困境，才能在竞争中取得质量管理上的优势。只注重生产过程的检验，不是全面的质量管理，是事后的亡羊补牢。全面质量管理认为产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，因此质量管理应该从事后把关提前到事前控制。

    2.2 质量控制缺乏全员参与

    质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制存在整体性、严密性、政策性、适应性和前瞻性等特点[2]，因此质量控制是衔接上下游质量的重要纽带。在水泥企业，质量控制作为质量管理部门的一个组成部分，仅仅承担着对原料、半成品、产品的检验和控制，而全面质量管理的质量控制则要求对组织任何质量的控制，不仅限于生产领域，还包括原料的采购、产品的设计、服务的提供、市场营销、人力资源的配置等。因此质量控制是全员参与，不只是控制组的事情。

    大多数水泥企业，质量控制仅为生产检验提供数据，无法参与采购、设计、营销等事务。例如对供应商的质量控制包括建立潜在供应商档案、调查供应商基本情况、评审供应商质量体系、产品鉴定与验审、供应商的确定等，这要求采购部门、财务部门、生产部门和质量部门都要参与质量控制，这是一个全员参与的过程，仅靠某个部门去完成实际上就是质量控制的脱节和质量的失控。建立全面质量管理，要求整个组织的每个人员都有自己的质量目标，而部门的目标来自水泥企业的质量方针，班组目标则是部门目标的分解，同样全员的目标构成了班组目标。这种层层分解、步步落实的质量管理体制，才能从根本上树立质量意识，保证人人把关，从而为树立企业品牌奠定基础。

    质量控制只有延伸到水泥企业生产的各个方面才能保证每一道工序的合格。对供应商的质量控制是生产的源头，但是供应原料的质量却无法在采购部门识别，如砂岩质量的控制，采购部门只能依据供应商提供的报告和质量部门要求的标准去比对是否合格，而质量部门不可能建立方方面面的标准，如粒度、地质条件、晶体大小、杂质种类与含量等，这样采购部门就无法获得最适合生产的砂岩，不利于生产的高效运行。如果是全员参与，就能够协调各方意见，建立采购委员会，保证各方面的要求得到体现，即使条件无法满足某一方面的要求，也可以获得该方面的支持。因此全员参与的质量控制是最凝聚人心的质量管理体制，质量控制应该充分地发挥每个员工的积极性去保证质量目标的实现。

    2.3 统计技术与质量控制脱节

    根据水泥质量的特点，运用数理统计方法对水泥生产过程和服务过程的数据加以收集、整理和分析，是了解、预测和监控过程的运行状态和水平，是一种以预防为主的质量控制方法。目前大多数的水泥企业都在原有化验室的基础上，建立了统计制度，并设立专职岗位。然而水泥企业的质量统计仅仅建立了数据的收集和整理，还没有建立分析和预测机制，即使是国内先进的水泥企业也未曾见到相关分析和预测报道。多数水泥企业将统计数据束之高阁或者只是在水泥出现质量问题时才用来分析研究问题存在的原因，这样花费巨大精力获得的数据遭到了浪费。数据是质量信息管理的基础，也是质量控制的重要依据。

    加强水泥企业统计人员的培训，使其了解基本的数理统计方法，同时技术人员应该积极地分析数据，预测未来对水泥生产的影响。例如在石灰石换堆前后会有较大的质量波动，从而影响水泥用原料的配料，这时应该统计换堆前后石灰石质量的数据和对应的石灰石等其他原料的配料数据，建立二者的回归方程和换堆后应该调高石灰石配比的幅度，有了十余次的统计规律，既可以预防下一次换堆时产生质量波动，缩短波动时间和降低波动幅度，又可以培训配料人员，提高操作人员技术水平。出磨生料和入窑生料是每个预分解窑生产企业每小时必须统计的数据，如果统计分析一年的出磨生料和入窑生料的对应规律，看何时出磨生料小于入窑生料，何时出磨生料大于入窑生料，这样就会得出很多有价值的规律，对于指导水泥生产有很大的帮助。水泥的很多有价值的信息就在数据之间，与其在水泥质量出现问题时查找原因，不如提前控制预防，例如很多研究都指明水泥熟料的碱含量对凝结时间有重要影响[3]，然而却很少有企业统计水泥碱含量与水泥凝结时间的关系，从而制定当碱含量变化时应采取的措施。

    水泥统计分析不能仅停留于统计，更重要的是应用与分析，同时推动预测在水泥生产中的应用。仅有的亡羊补牢是不够的，发挥统计的重要作用是实现全面质量信息管理的第一步。

    2.4 没有建立质量保证

    质量保证致力于顾客的信任。水泥企业提供的水泥必须完全反映顾客的需求，才能得到顾客足够的信任，而不是买到不合产品以后包换和包退。水泥作为一种建筑材料，其面对的主要顾客是施工单位，因此为了获得施工单位的信任，企业必须建立严格的质量管理体系和运行机制，采取有效的方法进行控制、减少、消除特别是预防不合格品的出现。

    了解顾客对水泥质量的预期需求，是其获得信任的前提。当前随着预拌混凝土的快速发展，商品混凝土企业成为水泥企业的重要顾客，无论是混凝土企业还是施工单位，对水泥质量的稳定性要求日益升高，甚至超过了对水泥强度的要求，而目前即使是5 000 t/d的预分解窑水泥生产线也无法保证出厂水泥的质量波动在很小的范围内，即使是水泥有很高的富裕强度，依然无法满足施工单位的预期质量。因此仅仅建立质量管理体系是不够的，重要的是将影响质量波动的因素控制在稳定的状态，这既包括技术、管理和人员，也包括设备、环境等客观因素，只有将方方面面的因素保持在最佳状态，才能取得系统产品的稳定。国外一些先进的大型水泥企业在这方面有很多值得学习的经验。

    顾客对水泥质量的信任是在订货前建立起来的，否则顾客就不会购买，保证质量、满足要求是质量保证的基础和前提。建立质量保证既可以获得管理者的信任，又可以向顾客或相关方提供信任。

    2.5 质量改进停滞不前

    质量改进是质量管理的重要部分，许多的大型水泥企业往往在这方面做得不足。许多人以为有一定规模的企业质量一定好，其实无论规模大小，只要产品质量能够获得顾客的预期效果就能赢得市场竞争优势。大型企业在许多细分市场的覆盖率并不一定高，目前对水泥企业来讲都没有细分市场的概念，这是因为水泥行业还没有建立令顾客满意的水泥质量分类体系，也就无法明晰细分市场的质量目标。

    日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客要求的程度分成三种质量：理所当然质量、一元质量和魅力质量。笔者据此将水泥性能归类，水泥安定性、烧失量、混合材掺加量归为理所当然质量，水泥强度归为一元质量，而水泥凝结时间、需水量、色泽归为魅力质量，这样在满足国标的前提下，就可以对不同的性能施与不同的对待，以满足顾客不断变化的需求从而细分市场。对于理所当然质量无论对于哪一类客户都必须满足，当不能满足时顾客就会很不满意，对一元质量就应该越高越好，而对于魅力质量，不同的客户会产生不同的需求，例如农村客户会要求较短的凝结时间，否则可能会认为企业的水泥质量不合格，因为他们没有强有力的手段去检测强度，只能依靠感觉体会，如果水泥的凝结时间较短并超越竞争对手，其会认为水泥质量超过了预期，从而十分满意直至成为忠诚的顾客。因此按照顾客的要求，不断地去满足魅力质量，就必须不断地对水泥质量进行改进，适应顾客的预期，才是质量管理的根本。

    目前认为的水泥质量只需满足国家标准的理念，已经不能适应全面质量管理的需要，也不能适应日益剧烈的市场竞争要求。满足顾客的需求，需要持续不断地改进水泥质量甚至质量管理体系，才能适应水泥企业国际化的需要。

    2.6 缺乏开展强有力的教育和自我提高

    强有力的质量管理培训是全面质量管理的基础，也是提高全体人员质量素质的需要，大多数的水泥企业尽管也展开培训，但是培训形式单一，针对性不强。例如某水泥企业把普通操作人员和技术人员一起培训，这样培训目标就不清晰。事实上，技术人员主要应进行专业技术的更新和补充，学习新方法，掌握新技术；对一线工人，应加强基础技术训练，熟悉产品特性和工艺，不断提高操作水平；对于领导人员，除应熟悉专业技术外，还应掌握管理技能。因此培训应该有针对性，不能固步自封，因循守旧，应该不断开拓新的方法，更新质量管理观念，尤其对于中层管理人员和高层管理人员。

    员工的自我提高也很重要，它是最能直接反映员工诉求的表达方式，企业应该创造机会，鼓励职工的不断进步，提高整个水泥行业的人员素质。目前企业存在的问题主要是担心人员的流失而不去投入，造成人员素质偏低，这样会更会增加员工追求学习的欲望而流失于其他行业。初步的统计结果显示，水泥行业人员流失率高达30%以上，尤其是大专以上文化程度者，这既与水泥行业薪资水平低有关，也与水泥行业的员工素质不能有效提高有关。提高员工自我素质和强有力的培训密不可分，又相互促进，两者又为水泥质量水平的提高打下基础，是水泥质量管理必不可少的部分。把质量培训流于形式，最后只能危害企业自身，成为只栽树不养树的颓废企业。

    2.7 没有消除不同部门间的壁垒

    水泥生产是连续性很强的过程，每个过程的质量紧密相连，成为密不可分的质量体。但是水泥企业根据管理的需要，将不同的生产工艺段划分为不同的生产部门，加上部分职能部门构成企业的管理体系，由此产生了严重的利益分割，加上考核的加重，部门之间的利益冲突更加严重，其中质量与产量的冲突尤为明显，生产部门为了取得更高的产量，有时会牺牲部分质量。曾经有一家大型企业的质量部长说“质量是为销售服务的”，因此在水泥销售的旺季，质量与销售的冲突就十分明显。生产部门的高产，是销售部门的市场需要，这时的质量控制就是一句空谈。据笔者统计类似这样在销售旺季质量失控的企业占95%以上。

    追逐利润是每个资本的本性，但是一个行业以牺牲质量为代价追求利润将是这个社会的灾难。同样一个企业如果以追求利润为最大目标，很难去谈企业的责任，因此如果不消除部门壁垒，质量控制就成为空谈，全面质量管理就无法建立，质量指标也就无法制定。建议水泥行业应该树立“质量第一”的企业发展理念，质量不是为生产服务也不是为销售服务，而为企业品牌服务，为企业的社会责任服务；其次建立严格的质量考核制度，并建立专项资金进行支持；最后在水泥销售的旺季严格出厂审核，积极提拔敢于坚持质量第一的人员为质量管理部门负责人，建立全面质量管理制度，消除部门壁垒，消除牺牲质量的冲动，维护质量责任。

    3 结束语

    全面质量管理是适应水泥行业规模大型化的必然要求，是水泥行业走向国际化和在市场竞争中取得优势地位的关键，应从建立全面质量管理的需要出发，强化质量策划职能，保证全员参与，强化质量信息管理，尤其是质量统计分析预测能力。应树立质量保证意识，分类水泥性能，积极执行质量管理体系中的质量改进功能，发挥教育培训和员工自我提高能力，消除部门壁垒。全面质量管理是一个系统，需要整个企业自上而下建立层层目标责任，才能实现质量管理的飞跃发展。目前国内水泥行业的质量管理水平距离跨国水泥企业的质量管理还有相当大的差距，不能适应未来兼并重组而发展的大规模集团模式，因此全面质量管理的推行迫在眉睫。