20世纪90年代，中国大陆仍处于经济改革的早期阶段，全球水泥巨头拉法基（Lafarge）、海德堡（Heidelberg）和西麦斯（Cemex）都抓住中国蓬勃增长的经济，进入各自的扩张巅峰期。辜成允的 台湾水泥 起步较晚，新千年过后才开始在大陆设立工厂。然而今天，作为台湾顶尖水泥厂商的它，已然是全球最大水泥市场的头号外部供应商。

在上月于台北接受的两次采访中，持有沃顿商学院MBA学位的 台湾水泥 CEO辜成允详述了他的那些大胆做法——如何击败实力强大的外国竞争对手，并在一个由国有企业主导的产业中生存下来（“老同事们都以为我疯了”）。另外，针对这个供过于求而且面临行业大洗牌的市场，他也发表了自己对其未来发展的一些看法。访谈内容节选如下。

记者：过去几年大陆水泥行业的主要趋势是什么？

辜成允：产能显著集中到较大型的水泥集团手中。大约五年前，中国的水泥行业非常分散。现在虽然还是很分散，但前十大水泥企业的产能占比已达到35%。过去五年中，大型水泥企业的增加和产业结构的扩大是一个非常重要的趋势。大陆水泥行业正日趋成熟。企业不再像以前那样，认为残酷的价格竞争是赢得市场的唯一途径。由于我们的企业规模都做大了，我们在销售或盈亏方面的任何决定所能产生的影响力，比我们还是小打小闹的时候要大得多。这迫使这些水泥公司的高层管理人员开始更加理性地思考。真正的需求有多少？供应有多少？我们固然都想把水泥卖出去，但需求存在吗？如果需求不存在，过剩产能该如何处置？所以这是各大水泥集团一直都在思考的问题之一。

记者：为什么行业领袖五年前才开始思考这些问题，而不是更早一些？

辜成允：因为十年前，大家都认为“天有多大市场就有多大”。当时，大陆经济仍在蓬勃发展。大家都满怀希望地认为，那种乐观的经济增长会永远持续下去，谁要是停下来，谁就输掉了比赛。那是五年前的状态。

但现在，尤其是过去几年中，水泥和钢铁等基础材料行业的产能过剩变得日益显著。随着经济增长的放缓，这个问题越来越引人注目。中国经济发展开始走向成熟。它已经从当初的发展中经济体发展成一个更加发达、更成熟的经济体。人们的思维方式开始发生变化。

这是一个原因。另一个原因是，五至十年前，（大陆）最大水泥企业的产能可能只有5,000万吨。现在已经变成3亿吨。如果1吨赔1块钱人民币，五年前一年就是赔5,000万元，现在则是3亿元。这里差别大了。

而现在，其中大多数的大型水泥集团都在香港上市。过去，他们都是非上市的国有企业。而在香港，投资者和投资机构都预期这些大水泥企业的管理团队会以理性方式行事。他们希望保证公司的盈利能力可持续，而且竞争是理性的。

所以我认为这一切都变了。这就是为什么各大水泥集团高层管理人员的思维方式也都发生了显著的变化。

还有一点，就是中国水泥协会前会长雷前治和现任会长乔龙德都极为关注产能过剩。2008年，我参加了在北京召开的中国水泥峰会，我还记得会长在面对水泥行业成员的发言中说，“我们正在以每年大约20%的速度增长，而整个产业却处于亏损状态。这是说不通的。”我每次参加这些会议，雷前治会长和其他人都会邀请我讨论 台湾水泥 行业是如何在需求减半中生存下来的。

水泥行业是这样的：当一个经济体从欠发达国家向发展中国家过渡时，水泥产业增长与GDP增长呈很强的正相关，几乎有1.25倍的样子。所以，如果GDP增长7%，水泥需求就会增长10%，因为这样的国家缺少基础设施，所以迫切需要进行相关的建设。

一旦道路建成，城市之间有铁路相连，城市发展就开始了。多种驱动力拉动水泥需求以快于GDP增速的速度增长。但在达到某个饱和点后，公共基础设施扩建开始放缓，只有私营部门的开发、房地产开发和城市发展仍在维持需求增长。所以通常这时候水泥需求会达到峰值。例如在台湾，水泥需求的峰值为2,700万吨。到去年几乎已经减半。这种情况在亚洲所有经济体中都上演过。再过八到十年，中国的水泥业将面临非常非常类似的情况。 台湾水泥 业颇为顺利地渡过了这一难关。

台湾是怎么做到的呢？这个行业中的产能较为集中。以产能而论，我们占据业内半壁江山，是台湾第一。台湾第二大水泥厂商把持着大约25%的市场份额，因此约75%的市场份额掌握在两家公司手里。前两大厂商能够理性思维，并且有办法根据需求进行合理化生产。我们开始将过剩产能输出到其他市场，也是还岛内水泥行业一片安宁。

我们的一些经验得到了大陆的赏识。这就是为什么前几年大陆政府出台了一项6-3-1政策，要求前十大水泥厂商的产能占比达到60%。排名第11至100的企业贡献30%，余下企业构成最后10%的产能。产能的集中会促使主要参与者以更理性的方式思考。它们要么成为区域领袖，要么成为全国领先企业。这一点非常重要。自2009年年底以来，中国政府决定不再批准上马任何新的水泥厂项目，于是兼并重组便成了扩大规模的最有效手段。

大陆水泥行业内有助于兼并整合的另一项重大努力就是改变大陆的水泥规格。大陆市场产量最大的一种水泥标号32.5，是一种质量很低的水泥。大陆水泥协会领导了致力于淘汰劣质水泥的努力。因此，通过整合极为分散的水泥行业，以及淘汰低标号水泥，再加之以成熟的竞争，大陆的水泥行业应能比其他基础材料产业更好地渡过此次行业大洗牌。

记者：台湾水泥是如何在大陆打败那么多大型跨国公司竞争对手的？

辜成允：台湾水泥进入大陆市场的时间比任何跨国公司都晚了10到15年。我们可以很自豪地说，我们是大陆十大水泥集团中唯一的非大陆企业，也是唯一的纯民营企业。欧洲人和几大水泥巨头在上世纪90年代初进入大陆，然后是日本、韩国，就连台湾公司后来也进入了。而我们一直到2003-2004年底才起步。

但我们清楚，如果完全按其他跨国公司的做法来，我们将永远落后10至15年。我们必须出奇制胜。这是我们所做的最重大的一项战略决策。我们是第一家100%使用大陆制造设备的跨国企业，我们也是唯一一家严格按照大陆政府的水泥行业指导来生产的非大陆企业。我们曾是（现在可能仍是）唯一一家被大陆水泥生产商视为大陆企业的非大陆水泥公司，因为我们像大陆人一样思考，像大陆人一样办事，像大陆人一样竞争。我们决定说：嘿，这个市场对我们而言是全新的。我们迟到了。我们要从这个市场中学习，而不是告诉大陆人我们比你们优秀多了。这是大多数非大陆水泥企业最常有的态度。

记者：大陆水泥企业有哪些非大陆企业所没有的特性？

辜成允：第一点就是它们的爆发式增长，这对大陆以外的水泥企业而言是异于常规的。即便是在台湾，水泥企业也是先建一家工厂，通常这一家工厂的水泥产能也要几年时间才能被市场吸收。然后建第二家工厂，把业务培养起来，然后再行扩张。就是这样遵循经济增长的趋势。

但大陆就像是好几些国家在同步增长，所以不能将大陆看作铁板一块。你得将每一个省视为一个国家，根据它的规模，遵循它的增长，满足它的需求。因此，当我们的大陆同行在考虑40个产品线和20家工厂的时候，其他所有非大陆公司都在说，“嘿，这些家伙都疯了。要是经济增速下滑怎么办？盈利怎么办？”但大陆人不是这么想的。他们想的是：“政府告诉我做这个，让我充分满足市场需求，让我兼并整合，那我就这么干，因为我是政府的一部分。”非大陆企业都被这种爆发式的增长惊呆了。

记者：但你还是照做了？

辜成允：还是照做了。进入大陆的时候，我们同时建了六家工厂，这是我们冒的最大的风险。我们所有的台湾同行，包括我的老同事们在内，都认为我疯了。“这不像是你的作风。”我们决定采取区域化战略，而不是一套全国性的战略。大陆太大了，成为一个全国性的参与者对我们而言毫无意义；这几乎是不可能的。我们做了一个非常简单的市场调查；我们所有的战略，我是说所有的，都按照典型的教科书格式，也就是说对于所有事情，商学院怎么教的我们就怎么来。我们投入时间，制定战略，聚焦于这些战略的执行。在市场调查中，我们发现没人知道台湾水泥。本以为作为台湾第一品牌，我们应该非常有名才对。结果到了大陆，只有非常靠南部的省份，尤其是福建，还有广东的一些人认识我们的品牌。因此，我们将重点放在福建、广东和广西。我们就是这样起步的。我们做了一个非常典型的SWAT分析。我们制定了品牌战略，换了品牌名和标识，改变工厂布局，还调整了工厂的建造方式，什么都改了。我们实行标准化，改变了所有的一切，只为进入大陆市场。因为变得太过大胆，大家都嘲笑我们。

在扩张产能方面，我们还非常注重新技术，这意味着我们不单单只是去收购市场份额。我们关心的重点不仅仅放在产品是否拥有长期竞争力，也放在我们的运作是否具有环境可持续性。我们也考察了整个物流链条，这意味着运输效率。我们完全明白，如果想长期竞争下去，就必须找出我们优于其他公司的利基。正是因为这种做法，我们得以用最新的现代技术武装我们的工厂，同时达到严格的环保要求。我认为这也是一大差异化因素。

因此，台湾水泥一直在寻找其中的平衡点。我们有一个产量目标，同时也确保工厂能实现盈利。但在大陆的产业环境下，顶级厂商都专注于市场份额。扩张是首要任务，盈利是次要的。

记者：到2016年底，你预计产能会达到多少？

辜成允：我们的愿望是在2016年年底达到1亿吨产能。这势必使我们跻身顶尖水泥厂商之列。我们目前的总产能约为7,300万吨。大约6,300万吨在大陆，1,000万吨在台湾。因此，我们正在寻找扩增产能的可能性。

记者：这些有待扩增的产能将放在大陆？

辜成允：是的，主要在大陆。面对每一个机遇，前提是在我们入驻的每一个区域，都要确保我们可以在当地跻身前三名。

记者：那收购机遇也是在当地寻找？

辜成允：是的。

记者：你有没有看到哪家外国厂商采用这种策略？

辜成允：没有。所有的外国厂商都被边缘化了。他们并没有真正跟上大陆市场的扩张速度。我们要求自己的产能必须始终达到行业龙头的三分之一。这就是我们衡量自身规模的手段。目前的顶尖厂商是是大陆建材（大陆建筑材料集团），产能约为3亿吨。我们由此得出自己的产能目标，也就是它们的三分之一左右。

记者：随着市场的兼并整合，这个1亿吨的产能目标还会不会往上加？

辜成允：这是一个很好的问题。事实上，我们正在备战下一场行业洗牌，因此要确保我们现在所掌握的产能可以渡过那场洗牌。我们不希望只是出去收购产能。我们要确保所收购的产能可以渡过行业洗牌。大型国有企业可以去为了兼并整合而兼并整合。我们没那个实力。

记者：下一场洗牌何时到来？

辜成允：再过八至于十年。其实，未来八至十年内，市场都不会出现任何显著的增长了。基本上就在20亿吨上下波动，然后我猜市场可能会缩小到12亿、11亿吨的样子。

记者：你正在探索大陆垃圾焚烧处理方面的机遇。你是怎么想到这个市场的？

辜成允：其实我们想做的，是在未来将水泥企业转型成垃圾高温处理与回收单位。因此，我们正在努力将环境服务与水泥厂相结合。我们正在贵州建造一家水泥厂，旁边就是一个城市垃圾焚烧单位。台湾水泥在岛内垃圾焚烧处理行业的地位也是数一数二，但这个市场并不是很大，因为这些单位都由政府建造，我们只按照合约负责运营维护。这只是一项中间业务。因此，我们正在尝试结合自身的额外投资，将我们在城市垃圾管理领域的专业知识延展到大陆。我们对工业废水处理也颇感兴趣。未来我们希望看到的是，我们从污水处理做起，一直延伸到城市垃圾焚烧服务，再到高温水泥——全都是与环境相关的服务——再将整个价值链串起来。

我们正将这些不同的技术引入大陆，并试图为自己设置不同于其他公司的定位。如果我们真的可以在大陆某个地方实现这些概念，我认为它将向人们证明，水泥企业也可以成为为全社会提供环境服务的单位。

记者：美国或日本有没有发展出这种模式？

辜成允：还没有。这之所以出现在大陆，是因为这里出现了世界其他地方从未目睹的经济增速及（其所导致的）环境破坏。这就是为什么我们有这些独特的机会去将有趣而合理的技术结合起来，还能将它们建造出来并加以测试。