时间：2009年7月10日
地点：英德市海螺酒店
主题：台泥（英德）品质服务中心揭幕仪式媒体沟通会

    会议速记文稿：

    提问：第一个问题，台泥的排名，在华南地区的成本控制方面和华南地区其他工厂相比，有什么竞争优势？台泥在华南的成本还有多大的下降空间？台泥在广东英德和广西贵港都建有大型工厂，现在各自有4条线，会不会按照预期完成最终的投资目标？这两个省份各自的目标市场是哪个？

    辜成允：我想在这里再一次感谢大家对我们品质服务中心的支持和关心，天气非常炎热，大家从各地赶到，再一次利用这个机会向各位表示最高的敬意和谢意。

    刚才有三个问题，第一个是在华南的成本优势在哪里？台泥在建厂的优势上，我们当时有三个规划。第一个规划，我们在整个水泥设备投资上不高于国内的同业，我想各位都清楚，台泥是台资企业，到了大陆以后，就像其他的外资企业一样，进口了很多大量国外的设备，导致成本高企。后来我们发现很多国产设备也能起到相同的作用，就也放心使用与大陆同业一样的设备。

    第二点，我们一开始在华南盖厂的时候，就希望以规模取胜。比如我们在华南的两个大厂，英德和贵港，都是千万吨级的水泥厂，这个大概也是开了水泥业真正千万吨级厂的先河，那个时候我们也是希望利用至少4条线，甚至在英德，我们希望做到8条的规模，发挥它经济规模能够降低成本的优势。

    第三点，那时候我们的规划也是希望在成本上，尤其是在原料成本和电力成本上能够取得优势。在原料上，现在的时空背景和那个时候的时空背景并不是完全一样。那个时候无烟煤和烟煤是有每吨200块人民币的价差，现在有的地方无烟煤甚至高过烟煤，在那个时候的规划，台泥就采用全无烟煤的设计配方，也希望在无烟煤和烟煤之间的价差上取得优势。当然，另外一个就是余热发电，在一开始的规划里面就有余热发电的配套，这个可能跟其他水泥厂都不太一样。

    这三个是我们那时候规划的优势。第一，投资成本不高于其他同业；第二，我们发挥经济规模的优势；第三是耗热和耗电，在煤和电上继续发挥优势。这是我们的规划。

    现在水泥成本还有多大的下降空间。我们来到大陆之后，从英德开始，讲老实话，对国内设备情况和原材料厂商的配套，我们也经过一段磨合期。另外，大陆对于水泥质量的要求，事实上跟台湾也有不同，我们也经过了调整。以英德来讲，各位今天在办公室采访的时候看到，我们有几个灯，那些灯是全亮的，4条线全程开工。在这种情况下，我们的成本是绝对有竞争优势的，而且我们现在以余热发电来讲，还没有达到预计的全能运转效率，我们还需要做一些积累。在这样的情形下，我们针对成本部分，至少还有5%到10%的下降空间。这5%到10%，我们希望在今年的第三季度或者最晚在今年年底以前，一定要能够达到。

    最终投资的部分，各位非常清楚，台泥刚到大陆的时候就有向各位汇报，从2004年到2008年，希望超过2000万吨在大陆的运营能力，到2008年年底，包括粉磨站这部分，还有矿渣粉磨站部分，加起来超过了2650万吨。所以，这个部分是已经超过目标的。到2012年，我们也希望在大陆的运营能力还是要能够超过4000万吨以上，再加上台湾大概1100万吨，我们在总体产能希望超过5000万吨以上，这是我们的既定目标，也会按照这个计划达到第二期“五年计划”的既定目标。

    提问：我想请问一下辜总，能不能介绍一下台泥2008年的运营情况，您是否满意？2009年台泥的业绩目标是什么？而要实现这个目标，您觉得面临的最大机遇和挑战是什么？

    辜成允：对于2008年的业绩表现，我们是非常不满意。整体的情况，2008年对整个华南来讲是事件层出不穷的一年，从原来的雪灾开始，也可能更早以前，可能从农历年前的天气开始，再加上汶川大地震，再下来是雨季不断，再后来当然是金融风暴。所以对我们来讲，整个台泥在2008年的表现是非常不好。除了广东英德的业绩表现不如预期之外，我们在2008年又把贵港4条线都上了，在不是很景气的情况下，我们觉得是相当大的挑战。不过我们也相信，对整个中国大陆的水泥业，最坏的时间已经过去了。对于2009年来讲，上半年，在金融风暴的阴影之下，还是受到了影响。

    讲到机遇和挑战。当然，在金融风暴的过程中，我们的原物料也有回归正常和下降的表现，所以整体成本也能够修正。在机会上，从中央政府所推动的种种经济建设方案，也能够带动公共建设、民间建设。在第一季度，就像其他的同业一样，我们并没有感受到很大的力度，在第二季度末，从5月、6月开始，我们很明显地感觉到这个力度开始发酵。我想，这样的效果一定会在第三季度、第四季度有一个乘数效应，这是它的机会。

    它的挑战是什么呢？我想各位也很清楚，在水泥业有两个很大的挑战，第一个是有些地区产能过剩的挑战。第二个挑战是原物料又开始有一些飙涨的迹象。这两个挑战会跟着整个相关经济指数变化，有很大的浮动，2009年，台泥要达到原先的规划，我们都要一一克服这样的问题。

    提问：我的理解是，台泥的磐石级品质最终体现在鸡尾酒式服务上，这样理解对不对？

    辜成允：对。

    提问：“鸡尾酒式”服务说到底是为了终端用户，请问辜董，像法拉基这样的企业，他们在混凝土方面也有很大的介入，我不知道台泥在混凝土方面有没有相关的一些规划，这是我的第一个问题。如果你说没有这方面的规划，在华南市场，我知道华润的混凝土很结实，海螺也在研究，如果台泥没有这方面的考虑，以后将如何应对？

    辜成允：我先针对“磐石级”品质和“鸡尾酒式”服务谈一下，这个部分各位可能已经有了初步的了解。不管公共建设的业主也好，建筑商也好，地产商也好，“磐石级”品质最终就是要让他们能够感受到我们的质量是到位的，或者是稳固的，到这个阶段，这才是我们真正希望达到的。绝大部分的水泥厂只会跟预拌混凝土或者其他地产商讲我的水泥没问题，其他问题不是你的问题。这个是一个生产导向或者销售导向的观点。但是一个真正好的公司，它是应该以客户为导向的。客户导向的意思是我们要能够把自己降低到客户的观点，能够了解客户的需求，怎么样协助他们，达到他们的目的，那个才是最终的。

    所以，如果要体验“磐石级”品质，就需要经过“鸡尾酒式”的客服。为什么？我们水泥质量的控管，各位也都清楚，不管是3天、7天强度，我们都不输同业，我们特点是在28天的强度能够比同业高3%到5%，这是我们的特点。这样一个质量的控管，常常是在预拌混凝土厂，如果是辅材添加的药剂或者其他混合材使用不当，事实上是没有办法达到这样的质量表现的。所以，我们在自己的品质服务中心里加了一个预拌混凝土研究室。最重要的，我们来模拟客户使用我们水泥可能发生的问题。在客户打电话给我们或者是他需要技术咨询的时候，我们很快能够用预拌混凝土实验室去模拟他可能需要解决的问题方向和重点在哪儿。所以，大家会在同一个平台上交流，而不是我讲的是水泥，你讲的是预拌混凝土。这样就拉近了我们跟客户之间的距离。

    常常我们也发现，有很多客户需求和问题，他主要是透过电话、传真，甚至是电子邮件，告诉我们他的水泥批号、他的混合材或者是辅材的情况，我们就可以在实验室里先做预拌。这样我们就可以了解他可能面临的技术问题大概是在哪个方向，在先前，我们就可以帮他解决一部分技术问题。在他现场还碰到技术问题的时候，我们也能够在第一时间帮他解决。如果是派客服人员，我们的客服人员都是品保工程师，这样就能把他的问题在最短的时间内解决。因为客户也是一样，他的问题是立即需要解决的，我们怎么样把我们的速度加快，协助他们去做。台泥水泥的质量也能够在所有使用台泥水泥的自拌、预拌部分体现，这样一个演绎，也是透过“鸡尾酒式”服务体现“磐石级”品质。

    我们那个时候在讲为什么叫“鸡尾酒式”服务，水泥要经过加混合材和药剂、辅材，才能够变成真正使用的商品，这个过程就好象调一杯鸡尾酒，鸡尾酒是这杯酒加那杯酒，酒加果汁，再加橄榄，再插小雨伞，这样才是最完整的呈现。我们就是取那个的意思，把它用“鸡尾酒式”这几个字表示，这个部分是我的回答。

    在预拌混凝土部分，台泥在台湾是最大的预拌混凝土公司，我们在台湾市场占有份额大概是20%左右，而且我们在台湾预拌混凝土市场里，也是以“坚持品质，一以贯之”、“质量领先于同业”称著。针对这边的思维，是一个新的延伸，也就是说，把我们在台湾过去在预拌混凝土上的经验带到水泥厂，我们不必从零开始，就像拉法基一样，它有预拌混凝土经验，台泥也有，台泥在香港也有，同时也透过我们香港的上市公司，在广东也经营过4个预拌混凝土的小单位，就是从这个方面来规划。

    所谓“鸡尾酒式”服务，就是希望利用台泥在预拌混凝土上的经验，延伸到我们的客户那儿去。

    下一个问题是台泥有没有对于预拌混凝土的规划，海螺和华润现在都有计划，我们以后怎么做。以现在的情况来讲，台泥是没有预拌混凝土规划的，原因有两个。第一个，预拌混凝土的业者是我们的客户，他们在努力开发市场的时候，我们不跟他争利。因为我们的目的是协助他能够赚钱，用我们的产品，他赚钱，我们也赚钱。我们现在一脚插进去，影响到他赚钱的机会，那绝对不是我们的做法，这是第一。

    第二，对于水泥这块，我们还有很大的发展空间，把这一块做好了，那个时候在预拌混凝土上还有空间，我们也会从高质量角度做整个预拌混凝土行业质量、技术提升，如果有机会，我们也会做这个事，我们也愿意做这个事。但是，在现阶段，我们是不会跟我们的客户争利的。在这里，我们是这样的考虑。

    提问：我是《中国水泥》的，最近中国水泥协会开了两次会。昨天在北京开了一个产业政策的会。我想问两个问题，一个是宏观的，一个是微观的。宏观的，现在的产能过剩，想听听您的观点。提到产能过剩，台湾可能也经历过产能过剩，日本也经历过，中国的产能过剩，2004年的时候有过一次，国家搞了一次宏观调控，那时候是12亿吨，到目前已经是14亿吨了，当时也属于产能过剩，但是还在发展，我想听听您从宏观这个角度上，或者从台湾的发展情况谈谈产能过剩到底是怎么样的理解。现在对产能过剩的理解很多，去的企业也各自谈了各自的意见，中国的区域很大，还有那么多落后的产能，您怎么理解这一次的产能过剩呢？这是相对宏观的问题。微观的，现在台泥在英德、贵港搞了这么大的产业基地，这次会上，有的企业提出不太一样的意见，因为水泥需要运输，觉得中国这么大，走区域性更好，我想您谈谈这方面是怎么认识的，区域性应该怎么发展，包括广西和广东的发展计划，“深耕华南”，您是怎么理解的？

    辜成允：第一个是产能过剩的问题。从真正宏观的角度来看，以台湾过去的经验，在水泥最高峰的时候，人均使用达到大概1.3吨，那个时候，全台湾的使用量达到2700万吨，这个是最高峰，以后稳定了一段时间，不过大概人均超过1吨也有相当长的时间。由于经济的逐渐成熟，市场饱和以后，就衰落下来了。所以如果以这个观点来看，在全球各地来看，人均能够超过1公吨以上的地区，都是属于高峰期。所以如果是以整个绝对宏观的看法来看，大陆的水泥市场14亿吨、15亿吨，大概能够稳定成长至少10年、20年的顶点。

    提问：累计超过1亿吨以后应该有10年左右的时间？

    辜成允：对，我相信有10年到15年的时间。如果它再往上走，比如到20亿吨、30亿吨，我觉得那个问题就很大了。从绝对的宏观来看，是有它的必要性。

    但是，从比较微观来探讨水泥产业结构的问题，有几点。第一个，大陆的水泥产业还是比较分散，集中度还是相当差，结构性的调整还不完整。我们以海螺为例，海螺已经是大陆第一水泥企业，但是它在大陆的市场份额也还只是个位数。这样的产业集中度，也造成了现在水泥产业的很多乱象。因为产业集中度不够高，大家不能够按照理性竞争的方向发展。所以，在宏观的情况下是要有一个节制，但是在里头结构性的调整，还是要让它发生。

    结构性的调整，第一个，我想是大型化，这还是有它的必要性。如何能够在这个过程中间让水泥业进一步整合或者走向大型化。另外，这个产能过剩，我想在座几位也是专家，产能过剩的问题在一些区块或者有一些省份是很严重的。在有一些区块、一些省份，还是落后的。我刚刚已经提过，绝对宏观的部分需要注意，但是不应该是一起适用，不是所有的地方都一样。我们现在就说这15亿吨，包括不具竞争力的。我讲的不具竞争力是讲不具国际竞争力的水泥产业，也让它得到保障，然后继续存活。这样跟我们在“十一五”里面希望培养的领头企业或者逐渐大型化的企业是相矛盾的，跟这个国家方向也有所矛盾。在这个过程中，结构性的调整、大型化、产业集中度还是需要，但是在整体的控管上如何能够有比较好的配套，能够让它过渡。这样一个题目听起来很复杂，当然我也没有那么了不起，真的能够给什么意见。但是我个人的看法，第一个，针对这些比较不具竞争力的产业，应该有一个比较完整的退场机制，或者在环保、质量上的要求，应该把它提高，这样也协助它能够有自我调整或者决定要离开水泥业的配套。

    如果有国际竞争能力，需要被培养的领头企业要继续发展，也不要把它的机会给压倒。但是，对于这样的审批过程，不管是工艺也好，环保也好，规模也好，要公开化。这样，一方面能够让小型企业得到配套，加速离场；另外能够让大型企业，或者愿意为大陆水泥产业卖命、努力的企业得到继续发展、做大做强的机会，整体宏观上也得到平衡。

    这是我很粗浅的看法，我也相信，在大陆，全世界最大的单一水泥市场，应该要能够培养出几个能够跟拉法基一样的世界一流水泥企业，大陆的水泥市场绝对具备这个条件。政策上如果也能够配合，很快就能够实现，这是我很粗浅的看法，给您做参考。

    提问：中国公布了《反垄断法》，台湾有没有类似的？

    辜成允：有。

    提问：到底大概占了多少？

    辜成允：垄断？

    提问：对。

    辜成允：我给您一个简单的数字，台泥在台湾市场份额超过53%，我们就算是垄断了。是这样子，我们虽然市场份额超过53%，但是实际透过自己的销售渠道，在称为台泥的市场份额大概是34%到37%，其他的部分，有些是不从事生产了，跟我们买熟料，是这么一个事。

    提问：台湾的份额是50%是吧？

    辜成允：对，我们是超过50%，这个对大陆来讲还非常遥远。

    提问：前12家大企业仅占24%。

    辜成允：对。我也向各位汇报，台湾加亚泥占台湾市场份额的75%，两家就占了75%，台湾也有所谓反垄断，我们在台湾叫做“公平交易法”，就怕台泥会利用它市场份额的优势，造成一些不公平的竞争，所以它叫做“公平交易”。我个人觉得这个情况在大陆还很遥远。

    提问：刚才您谈到关于产能这块，其实上次在杭州开会就讨论宏观调控，水泥行业怎么设置。当时我记得有两个企业，一家说，现在浙江425的水泥一吨卖到220，这个水泥还怎么做，怎么有钱赚，再这么做下去，我们就要关门了。另外一家企业说，一吨卖220，已经能赚不少钱了。我听了以后就在琢磨一个问题，咱们谈产能过剩，如果一概而论，这个道理怎么说？我们一方面是产能过剩，一方面是市场集中度极低。你越是想让它不一刀切，既要培养强者，又要让弱者退出，只有一个办法，提高我们自己。我想讲的道理是什么，第一个，你的自有出口量是多少。第二，你一个厂上来，除了做水泥，你能不能做环保，你不要做反人类的事，给人民做点好事，提高它的投资产能，这是一个准入门槛。开业以后还得设立一个，就是遵守，我最关心的就是成本，这是一个不能说的话，这是涉及机密，所以我用一个比例来说。那个企业讲220一吨已经有很多钱赚，显然，他的成本应该低于160，甚至可能还要低。但是他说完之后，整个行业引起了辩论，很多专家讲那个人在胡说，说跟大型企业的成本差不多。如果我到220，你不可能到170，我就不信了。但是那个人非常自信，而且换成我们采访他，他就告诉我们一个数，说你绝对不能往外讲，我觉得这简直就是做梦一样，他的成本怎么会那么低。我说你比台泥怎么样，因为我去隔壁厂了解过，他说我大概知道隔壁厂的成本。后来他反问我，我说不知道。我的理解，在大陆，我们目前的成本比它低，第一，我的规模比它大，我在大陆运作的时间比较长，也形成了比较集中的区域，我们关键是有固定的采购。这些是台泥的优势，所以我说开业以后，我们应该对水泥企业运行成本进行限制，要设一个门槛，因为你的成本高，不仅仅是企业运营成本高，你在浪费社会效益。那个老板说的，我认为我们不要去谴责市场低价，我倒认为低价恰恰在造就强，您对这个观点是怎么看的？

    辜成允：第一个，有关于成本，以英德为例，贵港也在努力。如果能够有那个价钱，我们也赚钱。

    吕克甫：不到220，也能赚钱。

    辜成允：我们也赚钱，所以没问题。这个是没错，但是这样才有世界级的竞争力。所以我们培养强者，要有几个真正能代表中国水泥业，在全世界能够属于优等生，这样的企业是有机会造就出来的。另外，就像刚刚您说讲的那个好朋友说的话，事实上就是如此，在大陆的水泥业有大家过热的投机，有不理性投资的问题。这个部分就像您所讲的，要么把进入门槛提高。进入门槛要提高了，那就比较好。进入门槛提高，成本不一定是唯一的考虑，但是除了环保，就像台泥讲的，环保是我们的责任，不是成本，不是一回事。这方面如果把门槛提高，还有一个，集团运营的能力，不是说今天5000吨的一条线，你后面要做到多大。如果符合“十一五”规划，多久的时间内要做到3000万吨，你的财力是不是到位，你的人力是不是到位了，这种应该变成审批新线的门槛。而不是我今天想做一个5000吨的或者做一个2000吨的，这个概念如果完全不控管，那就没有用了。但是就像我刚刚跟大家汇报的，一定要让强者能够出头，才有机会。所以在基本的概念上，我是同意那个看法的，我是觉得一定要经过市场的考验，才能够造就强者更强。

    但是相对的，在宏观控管上，还是要做一些工作，最终比较合理的情况，就是15亿吨，也能够维持10年、15年。你让它变成30亿吨，是浪费资源。水泥的石灰石资源是稀有国家资源，你怎么让它充分发挥呢？你不是现在一直批批掉了，有谁有能力真正把这个能力利用到极致，这是一个非常值得讨论的问题，宏观的部分应该有一个管理，不具竞争力的，220还不能挣钱的这些企业，要给他一个配套，给他退出。不是我们把220调到250，让他有钱挣。

    提问：在华南大概有多大比例的企业220不能挣钱？

    辜成允：这个我不太清楚，您可能比较清楚，就是这样子。区域性的竞争，我从两个方向来谈，华东、华中、华南是完全开放区域性的市场，不管是让强者能够出头，还是让弱者能够出局或者退场，这都是一种配套。另外，比如在西北或者是西南，有一些交通也不是很方便，城市发展和其他地区的连接也不是特别紧密的地方，它是需要有一些所谓区域性发展的。这个跟华中、华南、华东所谈的完全不一样。有的时候我们碰到外资，就跟他们谈起，大陆的市场太大，绝对不能把它当成单一市场来考虑，这是一个很重要的方面。到了水泥产业也是一样，华东、华中、华南、西部，各个地区的特性不一样，也应该做一些适当的调整，这是我个人的看法。

    主持人：大家的讨论非常激烈，今天的品质服务中心揭幕也带出“磐石级”品质和“鸡尾酒式”服务，最后我想请品质服务中心负责人再给大家解释一下如何确保品质服务中心提供“磐石级”品质以及“鸡尾酒式”服务，有请吕总。

    吕克甫：首先，我对“磐石级”品质做一个补充。事实上，从早上到现在，各位也都听得很多，台泥的品质，28天强度比同业高3%到5%，除了这个之外，更重要的，它的品质是稳定的。因为有的企业可能说我的品质比别人高，但是不稳定，这样的话，哪一个客户这一次买到刚好质量控制得好的，那就好。最重要的，它的品质只是维持在这个规模。品质是最重要的，因为客户都不希望说你可能是很好，但是我买到的刚好是不好的东西。

    怎么去做？事实上，在台泥，我们不单自己随时看品质，还会拿同业来看，大家的差异在哪儿。在每个星期四，在我们集团总部，辜董主持这个会议，他就是在审视这个，在那个地区性，他对品质到底跟别人相比是什么幅度，不是说强度而已，还看它的能耗赢了别人多少。这是我在“磐石级”品质这部分特别要再强调的。

    “鸡尾酒式”服务，我们的做法不单是能够在行业里面有竞争力，另外让我的客户有竞争力。我怎么让他用了我的水泥之后，他的成本比别人更低。第一个是他用的水泥安全，而且用了我们的水泥，品质比他原来的还好，我们主动帮他做这个工作。我想这里面牵涉到让他有竞争性，另外我们是主动去做。以前不是非常定期的，现在变成了定期做，这个服务会跟其他同业做区隔。怎么加强这一块，让我们能够在同业内有竞争优势，我想再简单强调这一点。

    主持人：我们今天的媒体沟通会就到这里，谢谢大家，也谢谢三位。