经济史学家认为，大国崛起的背后都有微观层次上公司的力量在起作用，公司的力量主要有二：一是规模，二是创新。行业经济发展亦如是。在中国建材行业这个既关系国计民生又充分竞争、高度市场化的基础原材料领域里，中国建材堪当这样的公司。

——题记

2006年3月，宋志平主席在上市推介会上向投资者介绍公司情况

海上风电场 （SINOI公司）

 集成房屋

    大而不强、发展失衡、创新乏力，建材行业转型调整风起云涌；

    资本运作、联合重组、央企市营，中国建材合心合力利剑出鞘。

    21世纪前5 的中国建材行业，竞争充分、规模壮大、繁荣发展，水泥、玻璃产能占据全球50% 的以上的份额，但这些产能是通过几千家企业完成的，企业过于分散、集中度低、技术水平不高。作为关系国计民生的基础原材料行业，建材业饱受“大而不强”的困扰。建材行业新一轮起航必须转变经济发展方式，而“两高一剩”（高度依赖资源、高耗能和产能过剩）的建材行业转变经济发展方式的主要着眼点在哪里，如何走一条由大变强、靠新出强的道路，6年前，刚刚成立的中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）就面临着这样一个难题。

    2005年，通过一系列债务和业务重组，中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材集团”）摆脱了债务缠身的局面，轻装上阵，明确了从新型建材向大建材转变的战略定位。新设立的中国建材就承担着实施这个战略的重任。

    中国的建材市场70% 是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，作为一家央企，如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业，这是当时中国建材高层的一致看法。而行业产能规模足够大且几近饱和、生产过度分散、在激烈的竞争中缺少有市场领导力的大型企业的现状，要求致力于成为行业领导者的中国建材必须改变传统的新建模式另辟蹊径。

    不审势即宽严皆误。作为一家央企，中国建材要在行业结构调整中成为中坚力量，就必须创新战略和成长方式，通过联合重组增加集中度，提高资源的配置效率，提升企业的竞争力。中国建材选择了推动资本运营和联合重组两个轮子，走一条存量优化的发展道路。

    2006年3月23日，香港联合交易所，成立仅1年的中国建材在联交所主板成功上市。在面对众多国际投资者的上市路演推介会上，中国建材董事局主席宋志平斩钉截铁地说：“中国建材要演绎一个稳健经营的故事，一个业绩优良的故事，一个行业整合的故事，一个快速成长的故事。”

    斗转星移、日新月异。上市5年间，中国建材收入、归属于母公司净利润、总资产复合增长率均超过55%。中国建材水泥产能达到2亿吨，增长16倍；石膏板产能达到10亿平方米，增长3倍；玻璃纤维产能达到100万吨，增长5倍；风电叶片由从零增长到1.5万片，碳纤维实现了全国产业化量产；工程服务收入增长了4倍。中国建材已成为：中国最大水泥生产商，亚洲最大石膏板生产商，中国最大风电叶片制造商，全球最大玻璃纤维生产商，中国重要的建材工程服务提供商。

    中国建材追求的不仅仅是企业自身在激烈竞争中的快速发展，更为令人称道的是以推动行业健康发展为已任，致力于提升行业整体价值，中国建材所引领的行业整合和结构调整使我国建材行业市场格局和发展进程出现了深刻变革，行业发展要从重产能、产量向重效益、价值转变的理念已成为越来越多企业和企业家们的共识。

    在中国建材香港上市5周年之际，让我们共同聆听中国建材倾情谱写的一曲雄浑壮丽的交响乐章。

    做大规模 战略指导下的大手笔联合重组

    徐州，中国历史文化名城，全国重要的交通和铁路枢纽，能源基地和工业基地。

    2001年3月，中国建材旗下最早的水泥企业中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）控股重组江苏巨龙水泥集团有限公司后，成为徐州地区的龙头老大。2006年初，徐州海螺日产10000吨的生产线投产，年产水泥400 吨。一时间，两雄对峙。

    为了避免双方在同一市场的恶性竞争，中国建材掌门人宋志平与安徽海螺集团有限责任公司掌门人郭文叁“握手和谈”，重组徐州海螺。2006年7月1日，联合重组徐州海螺完美收官，这得益于两家大企业高层的理性与成熟，开创了国内大企业联合重组的新篇。中国建材凭借资本运营积蓄的能量完成大水泥区域化战略亦以此真正在建材行业内升华、放大。

    之后，中国建材在淮海经济区及周边先后联合重组泰山水泥、德州大坝水泥、港源水泥、河南淅川、山东金鲁城、内蒙古乌兰水泥等众多水泥企业，产能规模达到8000万吨，成为区域内的大型企业集团。

    在抢占淮海经济区市场主导地位的同时，中国建材又于东南经济区以迅雷不及掩耳之势大规模联合重组，其势难挡。

    2006年，率先在全国完成技术结构调整的浙江省水泥工业，陷入了发展的困境，产能严重过剩，企业高度分散，众多的水泥企业在无序竞争与过度竞争的泥潭中难以生存，浙江也成为全国水泥价格的洼地，全行业亏损。

    在别人看来浙江水泥产业是个沼泽，在中国建材看来这是一个巨大的机会，且稍纵即逝。宋志平率领团队与中国水泥协会会长雷前治等专家，几下江南，调研论证。

    2007年3月，受宋志平之邀，尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、虎山水泥董事长张剑星、三狮集团董事长姚季鑫四大浙江水泥业巨头齐聚杭州汪庄。中国建材致力于行业发展与互让共赢重组理念、模式和文化，管理层的坦诚与尊重，使他们毅然决定，站到中国建材旗下。

    头雁先飞，群雁齐追。此后，江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等地方龙头水泥公司也先后与中国建材合作。

    2007年9月26日，广受业内外关注的南方水泥有限公司（以下简称“南方水泥”）在上海正式成立。之后的短短3年多时间，南方水泥在环太湖、浙中南、沪、闽、赣、湘、桂等区域内联合重组150家企业，产能超过1.2亿吨，成为东南经济区最具影响力的大型水泥集团。能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。南方水泥的成立，开创了中国企业联合重组的新模式。无论是在中国还是全球水泥行业，不同寻常的“中国建材速度”都是一个难以复制的奇迹。

    中国建材在对淮海经济区、东南经济区进行水泥产业布局的同时，把北方版图作为水泥战略的下一个目标区域。

    2009年3月23日，在香港上市3周年之际，中国建材宣布成立北方水泥有限公司（以下简称“北方水泥”）。而今，北方水泥已重组了辽源金刚、佳木斯鸿基等10余家企业，产能超过1000万吨。北方水泥的成立，带动了我国东北水泥行业整合和结构调整，也基本完成了中国建材水泥业务的版图规划。

    大胆创新 催生管理整合特效

    在中国建材看来，创新不仅是技术更是体制和模式。

    联合重组能否成功关键是能不能实现规模效应。中国建材又亮出了一大法宝——管理整合。

    中国建材重组的企业有国企、民企还有混合所有制企业，为推进重组，更为了重组后融合与管理，中国建材创新体制机制，大胆实施“央企市营”，其核心内容：一是多元化的股份制，二是规范的治理，三是职业经理人制度。

    多元化的股份制是以“七三”为原则，中国建材收购70%, 给被重组企业所有者留30%，让他们“带枪参加革命”，大家一块干。职业经理人制度与此异曲同工。张剑星希望继续做水泥，选择了加入中国建材。目前他依然是虎山集团董事长，同时也成为南方水泥的执行副总裁。中国建材联合重组的企业，约80%为民营企业，其中又有约80％的企业家像张剑星一样，选择继续担任原企业的管理者，成为职业经理人，实现自己的事业梦想。

    中国建材在管理整合中一方面抓文化融合，将其独创的以“创新、绩效、和谐、责任”为核心价值观的企业文化通过管理整合现场会、管理培训等多种形式有效植入到被重组企业，得到了广泛认同。一方面创新管理，全面实施“三五”管理模式，推动企业经营理念由量本利（VCP）向价本利（PCP）转变，通过一体化管理，实现市场营销、采购、财务、技术、投资决策集中管理，节约各项成本，抢占区域市场占有率，构建核心利润区。

    在整合中，中国建材以对标为主要方法，从中国建材总部到业务板块到区域公司再到基层企业，均建立了对标制，月月对标，按季滚动，逐步优化。中国建材大力开展内部协同、外部竞合，推动区域内的水泥价格恢复到了相对合理的水平，促进了行业价值的合理回归。

    一季度是建材行业的传统淡季，往往在这个阶段水泥价格处于全年的低谷。而今年1 月份，中国建材所属的淮海和东南区域内水泥价格仍然保持在较高的合理价位，并实现了良好盈利，这在历史上是从未有过的现象。行业专家、证券市场分析师多认为，出现这样的局面，是因为中国建材通过区域重组与整合，促进市场健康和科学发展的理念得到了业界的广泛认同，推动了区域内建材行业发展方式的转变和产业结构的调整。在中国建材管理层看来，这也是源于中国建材的发展遵循了行业发展规律，符合行业发展逻辑。中国建材推动的联合重组与管理整合也得到了国资委、发改委、工信部及地方政府和行业协会的大力支持和高度肯定。

    对很多人而言，中国建材联合重组与管理整合的成功不仅仅只是我国大型建材央企的成功，它还为全球的企业重组提供了良好的借鉴。今年初，南方水泥联合重组与管理整合的成功经验被评为国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被哈佛商学院列为管理案例。

    一脉相承 业务板块并驾齐

    中国建材的发展史就是一部联合重组、管理整合，实现经济效益与社会效益，实现多赢共赢的成长史。中国建材遵循发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，成为推动建材行业联合重组的中坚力量。

    联合重组不仅仅出现在水泥板块，中国建材旗下的北新集团建材股份有限公司（以下简称“北新建材”）、中国复合材料集团有限公司（以下简称“中国复材”）、中国玻纤股份有限公司（以下简称“中国玻纤”）、中国建材国际工程集团有限公司（以下简称“中国建材工程集团”）、中建材投资有限公司（以下简称“中建材投资”）等每一个业务板块都是经由同样的发展道路，在各自的领域内做大做强成为市场经济健康力量的引领者。

    北新建材与山东泰和强强联手，一举成为“石膏板大王”，之后优势互补，合力推动全国产业布局，现产能规模已稳居亚洲第一；

    中国复材收购德国第二大风电叶片商NOI 公司，成为中国风电叶片的领导者，联合重组设立中复神鹰碳纤维有限公司（以下简称“中复神鹰”），成为中国最大碳纤维生产商；

    中国玻纤借力资本市场，引进战略投资，助推“巨石”变“巨人”，高端产品惊艳市场，放眼全球有序扩张；

    中国建材工程集团联合重组上海新建重型机械有限公司、新疆建材设计研究院，全面向“集成化、产业化、工程化、国际化”转型；

    中建材投资锐意创新，发展物流贸易、投资业务、住宅产业化配套业务，致力于打造具有核心竞争力和可持续发展的国际化企业。

    单独去看，中国建材旗下每个板块公司都是行业龙头，在各自业务领域起着举足轻重的作用。而在中国建材这个大旗下，大家一脉相承，合心合力，相得益彰，共同传承践行和优化着中国建材独特的发展理念，成为我国建材行业一道优美的风景线。

    “三新”战略 助推科学发展

    中国建材管理层认为，中国建材的发展经历了3个重要节点：一是中国建材在香港成功上市，奠定了快速发展的基础；二是开展大规模水泥联合重组，建立起中联水泥、南方水泥和北方水泥等颇具规模的专业公司，形成了在水泥领域的主导地位；三是大力推进“三新产业”，在创新能力和结构转型上迈出了坚实步伐。

    中国建材大力推进的“三新产业”即新型建材、新型房屋和新能源材料。在这方面，中国建材走了一条联合重组、集成创新的道路。

    几年前，当中国建材的石膏板规模还只有4500 平方米的时候，就雄心勃勃地提出了10 亿平方米的战略目标。或许，在那个时候有很多人会觉得这个目标遥不可及，殊不知，中国建材正是一个有理想、也敢于去实现理想的公司。凭着对中国新型建材尤其是石膏板产业的专业与敏感嗅觉，中国建材旗下的A 股上市公司北新建材加速联合重组和新线建设、完善全国布局，用2年时间将石膏板规模做到了中国第一，又用了3年时间做到了亚洲第一、世界第三，于2010年实现了全国10亿平方米石膏板业务规模的战略目标。

    中国建材上市之初，旗下的中国复材的主导产品只有传统的玻璃钢管罐等，盈利能力不高。上市不久，中国建材管理层敏锐地认识到中国的风电事业的来临，大胆推动中国复材进入了风电叶片产业。我国最早研究风电叶片的是上海，最早付诸实施的是新疆。当中国建材选择进入的时候，并不是自己盲目去研究。通过收购欧洲第二大风电设备厂商德国NOI 公司，建立海外研发基地，由他们做模具和设计，向大功率兆瓦级叶片进军，100 多位洋人科研专家顷刻之间成为自己的员工。中国复材将核心技术引入国内与生产制造结合起来，不断创新，先后成功研发出1.5 兆瓦至5 兆瓦风电叶片，并在短短3 年时间内建设了连云港、沈阳、酒泉、包头、新疆哈密及德国北豪森6 个风电叶片基地，创造了令人称道的发展速度，成为中国最大、全球前三的风电叶片供应商，目前，5 兆瓦的风电叶片成功下线实现量产。

    碳纤维是21世纪最具诱惑力的高性能新型纤维材料，在国民经济发展和国防建设中具有重要意义和不可替代的作用，但碳纤维生产技术一直被美国和日本垄断。2007年 10月，中国复材通过重组组建了中复神鹰，2008年12月，中复神鹰打破国际技术壁垒，年产1000 吨碳纤维生产线顺利投产，首次在国内实现碳纤维量产。目前中复神鹰T300 以上碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）达5000 吨，成为全国最大供应商，工艺、生产设备和产品实现了真正意义的国产化；6K×T800 原丝已形成批量生产，碳化后产品强度达5.0GPa ；国内目前处于试验室水平的T700 干喷湿纺核心技术已有重大突破。

    中国建材新型房屋业务，在国家新农村建设和建材下乡等政策带来的机遇下加快推进，并在北京、内蒙古等省市自治区开展试点推广。

    此外，中国建材坚持集成创新，占据行业发展制高点，水泥万吨生产线工艺技术、核电与高铁等特种水泥生产工艺技术，以及石膏板制造技术与成套装备、兆瓦级大型风电叶片设计与制造、T700与T800碳纤维制造技术与装备、大型无碱池窑拉丝生产工艺与装备、信息显示液晶玻璃基板技术、薄膜太阳能电池用TCO 导电膜玻璃基板技术、太阳能光伏玻璃技术、大型节能环保立磨等方面保持行业领先地位，取得了一大批国内领先、国际一流的重要科研成果，引领建材行业结构调整、节能减排、转型升级，实现科学发展。

    史学家认为，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。在新的发展节点上，中国建材管理层认为，今后10年将是建材行业的黄金10年。但建材行业要应对碳排放等问题，实现艰巨的节能减排任务，唯有加快转变发展方式，走减量化、集约化、低碳化的道路，促进发展方式的转变，才能适应时代发展的要求。加快经济发展方式的转变，强化自主创新、加快转型升级也将是中国建材“十二五”期间面临的最重要的任务。

    时间是历史的音符，是发展的坐标。我们期待中国建材在企业发展道路上带给我们更多的惊喜，我们同样期待未来在中国建材等大企业集团推动下建材行业创造更多的科学发展的奇迹。