从优秀到卓越——从徐州中联看中国建材管理创新之路
摘要：徐州中联隶属于中联水泥。在中国建材集团的水泥“兄弟连”中，徐州中联被公认为是中国建材水泥市场化重组的起点，开中国建材水泥业务联合重组之先河；它又被视为中国建材水泥企业管理创新的一个标杆——成功践行中国建材管理文化的领跑者。
图为相对而立的徐州中联两条万吨生产线
徐州中联水泥有限公司在中国建材集团的水泥板块中有着特殊的地位。
中国建材集团的水泥业务按区域分为四大板块，分别是中联水泥、南方水泥、西南水泥和北方水泥，四个板块的水泥企业加起来超过900家。
徐州中联隶属于中联水泥。在中国建材集团的水泥“兄弟连”中，徐州中联被公认为是中国建材水泥市场化重组的起点，开中国建材水泥业务联合重组之先河；它又被视为中国建材水泥企业管理创新的一个标杆——成功践行中国建材管理文化的领跑者。
自那场令全行业瞩目的强强联合后，9年来，徐州中联在管理创新上不断前行：对标同行优秀企业，形成自身管理体系和创新模式；带头降本增效、技术升级，实现生产方式的转变；将精细化管理融入两条万吨线的运营之中，为中国建材“八大工法”创造出鲜活的案例；首批被认定为中国建材的“六星企业”……
这些殊荣和桂冠使得徐州中联在中国建材集团水泥板块中始终立于不败之地，成为引领集团内其他水泥企业的领跑者。
越是领跑者，越容易成为无数竞争者追逐的对象和跨越的目标。
徐州中联始终认定只有不断提升原有的起点，才能在越发激烈的市场竞争中拥有话语权。荣誉的背后，是徐州中联多年来的孜孜追求，是冲出起跑线后的持续领跑，是自我提升过程中从优秀到卓越的不懈追求。
双万吨线瞄准世界一流水泥工厂
1992年，由泰国的暹罗水泥公司和暹罗京都水泥公司投资建设，引进丹麦史密斯公司水泥生产装备的万吨线相继建成，在当年引起了巨大轰动，成为世界水泥工业史上的一个重要节点。
十余年前，当中国拥有第一条万吨线的时候，就有业内专家预测：随着经济发展和水泥技术装备不断进步，单线煅烧能力在3000t/d~5000t/d和7500t/d~10000t/d的大规模和超大规模水泥生产线将逐渐成为世界水泥工业的发展方向和中坚力量。
众所周知，煅烧能力越强，对水泥生产技术与装备的要求也就越高，设计、生产和运行的管理力度和难度也越大。众多行业人士都曾有过这样的说法：运营万吨线是对技术、装备、管理等多方面的巨大挑战。
目前，全世界的万吨线加起来仅11条。这其中，拥有两条万吨线的企业，全世界只有3家，徐州中联便是其中之一。这些“重量级”企业，足以为世界水泥行业历史留下浓墨重彩的一笔。
2006年7月1日，中国建材与海螺水泥签订战略合作协议，收购海螺在徐州的万吨线，徐州海螺更名为徐州中联。
徐州中联的第一条万吨线正是这次联合重组的产物。中联水泥在对它的运行和管理过程中，学习、总结并提升了万吨线精细化生产运营管理体系，使徐州中联的第一条万吨线创造了连续运行112天、运行周期7个月、年产熟料371万吨、窑年运转率96.35%的同行业、同窑型世界领先运行记录。
在许多人看来，能成功运行一条万吨线已属不易，再建设一条自主设计、自主建设、自主安装的万吨线未必是锦上添花，如果管理不到位，运行不好有可能成为企业的负担。
但中国建材认为，科技创新，拥有核心技术应当是一个企业未来发展的核心要素，虽然我国的水泥工业产能早已领先世界，但在超大规模水泥生产线的核心技术方面仍旧有所欠缺。
为了更好地实现集约化生产，在成本控制、节能降耗、环境保护等方面做出实绩，引导水泥行业由高污染、高耗能、高排放的“三高”行业，向绿色环保可持续产业发展，中国建材充分发挥其产研优势，形成合力，在徐州中联建设了第二条拥有核心技术和自主知识产权的万吨线。
徐州中联通过企业内部的精细化管理，实现企业降本增效的巨大优势，也为企业建设国产万吨线奠定了基础。徐州中联可以游刃有余地展开技术研发与创新，更有实力将优质的生产运营管理融入自主建设的万吨线上。
徐州中联第一条万吨线，被企业人称为“1号线”；自主研发的万吨线，顺理成章为“2号线”。两条万吨线并肩而立，既像一对知己知彼共同成长的好朋友，却又有着各自的特色和“血统”。
相较于1号线设备85%的进口率，设备国产化率85%的2号线拥有绝对的“中国血统”。2号线从设计到设备甚至安装几乎都是中国建材旗下企业的智慧结晶，仅部分设备，如篦冷机、原料立磨等选择从国外引进。
当代世界水泥工业，对于超大规模万吨线的设计和运行难度非常大，对生产设备的要求也非常高。世界上现有的11条水泥万吨线中，熟料煅烧设备绝大部分采用的都是来自老牌水泥装备供应商史密斯或是伯利鸠斯公司的产品。
自主研发的2号线，若不能实现熟料煅烧设备的国产化，保证熟料的产量和质量，便不可能享有“国产万吨线”之名。为此，熟料烧成技术是必须突破的难关。作为2号线项目总承包商，中国建材旗下南京凯盛研发采用了具有自主知识产权的回转窑综合技术，成功解决了因为预热器和分解炉等生产设备特大型化之后带来的易塌料、预分解效率不理想等影响水泥产量、质量的问题。
突破煅烧技术瓶颈之后，2号线的操控问题被提上了日程。有德国血统的1号线珠玉在前，国产2号线如何操作才能发挥其万吨线的实力，将自主创新的力量发挥到极致？答案就是汲取经验、精细管理。
1号线的精细化管理运行经验和水泥行业信息化、智能化发展的潮流影响了2号线的设计和建设。
徐州中联为万吨线配套的DCS自控系统，将智能化手段引入生产运营管理体系中，对主要生产系统进行分布控制，全部实现中央控制室集中操作和监控，取代现场操作，提高了工作效率和系统运行水平，实现了岗位工向巡检工的转变。换句话说，整个生产过程逐渐从工人作业转向人工操控，真正提升水泥工业的精细化生产水平和管理运营能力，推动行业向信息化、智能化方向转型。
同时，自2号线建成起，徐州中联通过PDCA循环管理的实施，实行“年计划、季分解、月安排、周调度、日跟踪”任务分解模式。不仅保证了2号线持续顺利平稳运行，也有利于降低成本、提升效益。
通过精细化的管理方式和自主研发的适配的先进技术、装备， 2号线自投产以来便取得了傲人成绩：不仅在总体投资上低于1号线的投资额，更在投产第二天便达到设计水平，两个月顺利通过了72小时达标验收，平均日产达到11500吨，各项指标处于世界领先水平。
近年来，两条窑系统的有效运转率始终保持在99%以上，但徐州中联仍在朝着更高的目标迈进，通过与兄弟企业对标学习及实施技术改造等有效措施，截至目前，熟料综合电耗为55kwh/t，标准煤耗为103kg/t，水泥综合电耗为68kwh/t，处于国际领先水平。
徐州中联的两条万吨线，是中国建材水泥板块的明珠。通过对1号线的学习和运行，以及对2号线的自主设计、自主建设、自主安装，中国建材更加坚定了加强技术持续创新引领行业发展，促进行业转型升级的信心。自成立以来，徐州中联将“创建世界一流水泥工厂”作为目标，其所拥有并成功运营的两条万吨级水泥生产线，使企业距离这个目标愈行愈近。
传承管理文化 践行八大工法
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