2011生产采购工作

南阳中联熟料生产线

枣庄中联水泥生态园远景图

日照中联熟料生产线

    在中国联合水泥集团有限公司（以下简称“中国联合水泥”）2011年度工作会议上，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）董事局主席宋志平对中国联合水泥五年来的发展成绩给予了这样的评价：中国联合水泥是中国建材水泥业务的摇篮。五年来，中国联合水泥用业绩支撑了中国建材的发展，在管理整合和大‘五化’方面为中国建材探索央企市营道路总结了非常好的经验。在运营管理区模式、核心利润区模式、辅导员制度的探索中，成效显著，可谓出经验、出人才、出效益。

    宋志平的高度评价道出了中国联合水泥几年来扎实推进中国建材“大水泥区域化”战略，围绕区域市场，快速展开联合重组，积极深化管理整合，有序开展内部协同、外部竞合，着力打造核心利润区，实现快速成长的发展轨迹。

    联合重组——做淮海经济区龙头

    中国联合水泥作为中国建材旗下成立最早的水泥企业，在1999年成立之初仅有1家年产能130万吨的水泥厂，虽进行了一些收购与新建，但产能规模增速缓慢。2005年中国建材成立后，针对我国水泥行业发展现状与特点，制定了大水泥区域化的发展战略，明确了水泥板块联合重组的成长路线。中国建材对中国联合水泥的市场定位主要是包括江苏北部、山东南部等地的淮海经济区。

    彼时，中国联合水泥在淮海区域的企业主要有淮海中联、鲁南中联、枣庄中联、青州中联等六七家水泥熟料生产基地，每个基地各有优势，但都不稳固和突出。扩张从何起步？

    2006年，在中国建筑材料集团有限公司和中国建材的大力支持下，中国联合水泥成功重组徐州海螺，一举全面占领这个区域市场，进一步巩固和强化了其在淮海区域的优势地位。此后，中国联合水泥以淮海经济区为核心市场，在山东、江苏、安徽、河南、河北、四川、山西、内蒙古等省市自治区，联合重组了近40家水泥企业，产能规模由2006年的1100万吨增长到2010年的8000万吨。与此同时，中国联合水泥充分利用已联合重组企业的资源、技术、管理与人才优势，在市场需求充分的地区，通过技改、新建水泥熟料生产线和粉磨站，不断完善区域市场和产业布局，实现了战略区域内资源与市场的合理有效配置，形成了中国联合水泥的核心利润区和协同利润区，区域市场影响力、控制力和竞争力显著增强。

    管理整合——提升内在发展动力

    作为一个靠联合重组成长起来的大型水泥企业集团，中国联合水泥按照中国建材的部署始终坚持不懈地推进管理整合与改进，实现优质化成长，并在推进区域市场健康发展中发挥了积极的作用。

    2006年10月，中国联合水泥在徐州召开绩效管理现场会。会上，宋志平主席和曹江林总裁对中国联合水泥正式提出“五化+KPI”管理要求。这是中国联合水泥发展史上的“遵义会议”，揭开了中国联合水泥全面实施以绩效为核心的“一体化、模式化、流程化、制度化、数字化”的“五化”管理序幕，助推中国联合水泥的管理水平实现了从国道到高速路的快速演进。

    徐州会议后，中国联合水泥全面落实“五化+KPI”管理模式，在规范所属企业名称的基础上，推出统一的产品品牌“CUCC”，打造出了中国联合水泥全新的一体化企业形象。尤其可圈可点的是，近两年中国联合水泥按照中国建材的统一部署，结合本企业的实际，努力贯彻落实“三五”管理模式，转变经营理念，通过实施对标管理、大宗原燃材料的集中采购、区域市场营销协同及财务统一运作等举措，优化了经济技术指标，降低了成本费用，提高了企业管理水平和经济效益。走出了由联合重组、市场协同到管理整合的三部曲，企业的发展呈现了质的飞跃。

    在贯彻实施“三五”模式中，中国联合水泥构建了以业务运作管理前移为基础的一体化组织体系，建立了功能定位清晰、资源配置优化、业务相对集中、区域市场可控、管理效率较高的组织运行机制，对本部、区域与企业的组织功能进行了明确定位，即中国联合水泥定位为利润中心、运营管理区定位为区域运营管理中心、所属企业定位为成本中心。
    通过层级定位和组织机构的优化调整，强化了总部在发展战略、资源配置、绩效管理、风险控制方面的功能；通过设立区域运营管理机构，建立了与水泥市场特点相适应的区域营销集中、采购集中、技术协同的制度化机制，增强了市场的控制力，降低了采购成本，实现了技术资源的共享，提高了运行效率；在此基础上，生产基地集中精力抓好产能利用率、成本控制、安全质量管理和地方关系的协调。

    目前，中国联合水泥已先后成立了淮海、河南、山东、四川、内蒙古等五大运营管理区，区域一体化运营管理成效显著。

    中国联合水泥还以中国建材绩效文化为指引，建立了以KPI为导向的绩效管理和考核体系，形成以公司KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立了按KPI实现要求配置资源的机制。为强化绩效导向作用，加大绩效激励约束力度，完善了以绩效为导向的薪酬制度，进一步强化控股企业负责人经营责任，建立了按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。

    为快速提高重组企业综合运营水平，中国联合水泥建立了以辅导员制度为核心的培训机制，选派管理骨干、技术能手、成本杀手和营销高手等，深入各个企业讲经说道、培训指导。为了培育更多的辅导员，中国联合水泥对辅导员的任职资格、升级通道、激励与约束机制等进行了详细的规定。辅导员制度的推进，为中国联合水泥快速发展奠定了重要的人才队伍基础。
效益为先，这是所有企业发展的目标。而中国建材联合重组与管理整合的落点也是效益，创造企业可持续发展动力。通过联合重组扩大区域生产规模，通过整合优化资源配置降低成本、提高市场的占有率，打造核心利润区。

    在这一宗旨下，中国联合水泥根据水泥熟料生产基地、粉磨站的布点情况和各区域市场的消费特点，积极构建核心利润区和协同利润区。在核心利润区，优化营销组织管理，以骨干企业为依托，组建区域营销中心，建立和维护区域内水泥企业良性竞争机制，发挥稳定市场价格的主力作用，引领区域内水泥企业共享市场协同成果。在协同利润区，积极促进与同行企业的理性竞争，追求多赢、共赢，促进区域内水泥行业健康发展。

    中国联合水泥积极践行中国建材经营新理念，由传统的量本利向价本利转变，不仅提高了自身的盈利能力，也推动了区域水泥价格的合理回归，促进了区域水泥市场理性、科学发展。

    天道酬勤。经过五年的艰苦修炼，中国联合水泥在规模大幅扩张的同时，企业发展能力也大幅提升，不仅成为中国建材业务板块中的优秀企业，也成为水泥行业内的优秀企业，为区域产业结构调整、经济发展和节能减排做出了积极贡献。

    按照中国建材的战略规划，中国联合水泥未来五年的发展目标是产能规模达到1.5亿吨，成为国际上管理规范、业绩优良、有强烈的社会责任感、可持续发展的优秀的水泥及混凝土专业制造商。

    新的起点、新的征程，中国联合水泥已吹响了集结号！