2007年7月23日南方万年青5000吨线开工奠基

2008年9月浙江水泥二线点火仪式

长兴2条日产5000吨新型干法水泥熟料生产基地

     作为中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）水泥业务板块中产能规模最大、企业构成最多、跨越区域最广的超大型水泥企业，南方水泥有限公司（以下简称“南方水泥”）的构建，是中国建材转变发展方式、促进产业结构调整，以大水泥区域化战略驱动发展的成功典范。南方水泥组建三年多来，在社会各界期待与关注的目光中，在机会与挑战共存的现实下，通过联合重组，实现企业成长方式的转变，引导水泥集中度产业迅速提高；通过优化布局，推动区域市场由恶性竞争到的适度竞争的转变；通过管理整合，实现经营业绩稳步提升；通过科技创新，带动产业升级，实现节能减排和可持续发展。南方水泥通过战略创新、体制创新、文化创新、管理创新，演绎了一个在充分竞争领域中的央企抓住行业结构调整机遇、发挥自身优势，用市场方式和管理机制在多赢和共赢的基础上做大做强的传奇的成长故事。

    联合重组：走先人没有走过的路

    南方水泥是在中国水泥工业面临转型升级的重要关头开始创建的。

    进入新世纪以来，作为国民经济重要的基础原材料产业，中国水泥工业在为社会经济发展和国家经济建设做出巨大贡献的同时，存在的诸多问题日益突出：行业生产规模很大，但落后产能仍占较高比例，产业技术结构亟待调整；以浙江为代表的南方部分省市虽完成了技术结构的调整，但由于发展过度，产能严重过剩；企业数量多，集中度不高，市场恶性竞争严重，企业经济效益不佳，部分省区已经陷入全行业亏损的窘境，成为当地政府和行业组织的“沉重包袱”。

    根据国际水泥工业发展的基本规律和国家产业政策的基本要求，下大气力开展联合重组和管理整合，优化市场格局、提升行业价值、引导产业健康发展势在必行。

    正是在这样的行业背景下，刚刚在香港上市不久的中国建材将组建南方水泥作为其下一步发展的重大战略构想。这是一条前人没有走过的路，也是世界范围内没有前例的超大规模的企业并购重组。

    有了战略目标，紧接着中国建材就展示出超强的行动力。而其独特的重组理念、文化和执行原则得到所在区域各级政府和行业组织的大力支持，受到所在区域众多企业的积极响应。南方水泥这个中国建材水泥版图的新锐力量迅速发展壮大：2007年底并表企业超过30家，2008年底接近80家，2009年达到120家，2010年已经接近150家，产能由成立时的3000万吨扩大到超过1.25亿吨，创造了全球水泥发展史上的奇迹。

    管理整合：建立价本利（PCP）新经营模式

    南方水泥的高速扩张，也带来了覆盖区域广、成员企业多、管理路径长、技术装备水平差异大等一系列难题。联合重组的100多家企业，覆盖在浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等六省一市。在企业地域范围、管理基础、市场分布、企业文化和所有制结构等方面都存在较大差异，增加了集团化管理的难度。许多企业在原有市场区域存在业务交叉，客户资源、销售渠道、营销策略等方面存在着重叠和冲突，不利于采购、生产和销售的协同，资源配置、规模优势、协同效益没有得到充分发挥。部分地区已经出现全行业严重亏损，如何通过管理和价值链整合，全面提升企业的盈利能力和市场竞争能力，成为管理整合的核心议题。

    为此，中国建材在组建南方水泥之初就提出了“联合重组、合理布局、管理整合、市场协同、技术进步”二十字方针，强调一手抓联合重组，一手抓管理整合。2008年5月15日，中国建材召开管理整合会议，在南方水泥组建八个月后，就将工作重点从联合重组转向管理整合。此后，按照 “四个紧抓”，即紧抓管理、紧抓市场、紧抓发展、紧抓文化，南方水泥将原来比较分散、自由的个体化合打造成为团结、协同的整体。

    通过紧抓管理，南方水泥建立完善管控体系，强化三级管理构架，推进职能建设和制度建设，推动管控体系有效运转，市场营销集中、财务管理集中、物资采购集中、技术管理集中“五集中”得以实现；通过实施成本节约计划，吨水泥可比可控成本大幅下降，盈利能力显著增强。通过紧抓市场，南方水泥营销成本降低、协同成效显现、市场影响力和控制力大大提高，经营业绩大幅提升。通过紧抓发展，南方水泥为所有的水泥生产线配置了纯低温余热发电站，对所属企业开展了节能技术改造，完善了生产工艺的配套。2010年全年共完成联合重组项目36个，新建项目27个，新增熟料产能2000万吨、水泥产能4000万吨、混凝土产能150万立方米，江、浙、沪、湖南和江西区域的市场控制力进一步增强。通过紧抓文化，南方水泥积极践行中国建材的“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观，凝聚企业、凝聚员工、凝聚创业雄心。

    在发展实践中，中国建材创造性地提出“价本利”（PCP）的新经营模式，重视构建合理的价格体系，使水泥这个资源和能源消耗较高的产品，拥有合理的价值。水泥生产成本多数是刚性的，规模企业技术、产品同质，成本可压缩空间不大，加上水泥是短腿产品的特质，区域市场空间有限。传统的“量本利”（VCP）模式是在成本和市场空间有限的条件下，将产能利用率发挥到极致，通过在市场上杀价、压价，开展低价竞争。在我国大部分区域市场呈现产能过剩的形势下，“量本利”（VCP）经营模式既使水泥难以实现应有的价值，也使企业和区域水泥行业丧失了发展力。南方水泥实施市场竞争的蓝海战略，积极实践“价本利”（PCP）的新理念，将企业、行业与社会的利益统一在科学发展、可持续发展的高度上。这一企业经营理念带动了2010年浙江、江苏、上海等地区域市场水泥价格的合理回归、行业整体效益的稳定实现，得到了社会各界的高度肯定。在2010年9月南方水泥发展战略研讨会上，国资委、工信部、浙江省和湖南省等地方政府、中国建材联合会、中国水泥协会的领导一致认为，中国建材创新了建材行业的价值模式，是建材工业实施“由大变强、靠新出强”战略的典范，对推动行业结构调整与健康发展发挥了重要的引领作用。

    文化融合：践行“创新、绩效、和谐、责任”核心价值观

    在南方水泥成员企业中，从企业所有制的性质来看，有一半以上的企业为民营企业（其中近半数由国有企业改制而来），约四分之一的企业为国有企业，其余的企业为合资企业；从企业发展的历史来看，有多半企业仅有不到10年的发展历史。成员企业历史、文化的多元化，对南方水泥员工思想统一、战略实施与目标实现提出了挑战。

    南方水泥从成员企业文化的差异性出发，提炼价值观的关键要素，提炼成员企业共同的文化特征，以“融合”为核心理念，倡导“三宽三力”的文化理念，秉承“待人宽厚、处事宽容、环境宽松” 的“三宽”原则，在“宽”的同时秉承“宽而有度、和而不同”精神，强调个性与共性的统一，让每一个成员企业都得到个性的张扬和发挥，并在发展中不断进行优势互补和再造，从而提高企业“向心力、凝聚力和亲和力”。

    南方水泥还把文化认同写进每一个联合重组协议，并贯穿于日常管理之中。公司高管以职业经理人的专业态度以身作则、率先垂范。为了南方水泥的发展，为了企业的技术改造与市场开拓，深入基层、殚精竭虑，实事求是的工作精神与精益求精的工作作风赢得了企业上上下下的极大尊重和普遍认同。不仅如此，南方水泥还定期开展管理沟通、管理培训和管理辅导，把沟通、培训和辅导作为消除误会、改进工作的重要方式。

    在管理整合中，南方水泥充分信赖企业的原有管理团队，在保持管理团队稳定的同时，又为他们提供了一个更高、更广阔的事业平台，让这些创业者和企业家，也让更多的管理和技术骨干看到理想、看到前途，施展他们的才华，成就他们的梦想，让“三宽”文化滋润每一位员工和所有成员企业的经营管理者，让他们从心底里感受到温暖和信赖。

    企业核心价值观是企业文化的重要组成部分，南方水泥秉承中国建材“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，追求实现国内领先和国际一流的业绩；追求与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐；勇于承担社会责任。2010年9月，南方水泥以成立三周年为契机，在各区域公司组织了“南方水泥三年发展回顾展”，增强员工的荣誉感和归属感。充分利用区域公司客户答谢会等机会，大力宣传中国建材的企业文化，提升公司影响力。此外，在甘肃舟曲泥石流发生的第一时间发动全体员工向灾区捐款83.3万元，积极履行央企的社会责任。有效的文化融合也为南方水泥的管理整合、持续发展奠定了扎实的基础。

    诚如中国建材联合会会长张人为在南方水泥三周年研讨会上所指出的，南方水泥的成功是战略的成功、创新的成功、文化的成功、央企的成功。所有这些成功归根结底是中国建材软实力的成功。

    未来，南方水泥将在中国建材发展战略的指引下，朝着成为中国水泥行业规模领先、技术先进、管理优秀、效益一流的专业化水泥公司目标大步迈进。